전략의 원칙

서문

프롤로그_ 최고의 전략가들
경영의 대가들에게 배우는 전략의 원칙 | 다른 듯 같았던 게이츠, 그로브, 잡스 | 이 책에 대하여

1장_ 앞을 내다보고 현재 무엇을 해야 하는지 되짚어 보라
게임이론과 체스의 경우 | 미래의 비전을 세워라 | 한계와 우선순위를 정하라 | 고객의 니즈를 예측하라 | 역량을 니즈에 맞춰라 | 경쟁자들의 움직임을 예측하라 | 진입 장벽을 만들고 고객들을 묶어 둬라 | 전략적 변곡점을 예측하라 | 변화에 대처하라 그리고 끝까지 버텨라
대가들에게 배우는 교훈

2장_ 크게 베팅하되 회사의 존립을 위협하지는 말라
게임의 판도를 바꾸기 위해 크게 베팅하라 | 회사의 존립을 위협할 정도의 베팅은 하지 말라 | 자사의 비즈니스를 잠식하라 | 추가 손실을 줄여라
대가들에게 배우는 교훈

3장_ 제품만 만들지 말고 플랫폼과 생태계를 구축하라
산업 플랫폼의 위력 | 제품만 생각하지 말고 플랫폼을 생각하라 | 플랫폼만 생각하지 말고 생태계를 생각하라 | 자사의 보완 제품을 직접 만들어라 | 보다 나은 새 플랫폼을 만들어라
대가들에게 배우는 교훈

4장_ 유도와 스모처럼 지렛대 원리와 힘을 활용하라
세상의 주목을 피하라 | 경쟁자를 가까이 두어라 | 경쟁자의 강점을 포용하고 확장하라 | 두려워하지 말고 권력을 휘둘러라
대가들에게 배우는 교훈

5장_ 개인적 닻을 바탕으로 조직을 만들어라
자기 자신을 있는 그대로 파악하라 | 디테일에 극도로, 단 선별적으로 주목하라 | 절대 큰 그림을 놓치지 말라 | 지식이 있는 사람들에게 권한을 부여하라
대가들에게 배우는 교훈

에필로그_ 다음 세대를 위한 교훈
게이츠, 그로브, 잡스가 공유한 다섯 가지 원칙 | 새로운 세대의 경영자들 | 다섯 가지 원칙을 넘어서

게이츠, 그로브, 잡스에 대해 오랜 기간 연구한 결과, 우리는 세 리더 모두에게 깊은 감탄과 존경을 느낀다. 하지만 이들을 긍정적으로만 보지는 않는다. 이들 가운데 오류가 없는 사람은 없었다. 그럼에도 우리는 이들이 첨단기술 업계에서, 그리고 아마도 모든 시대에 걸쳐 가장 성공적인 CEO이자 전략가라고 믿는다. 그들은 전략의 대가였을 뿐 아니라 엄청나게 유능한 조직 리더였다. 그들은 회사의 장단기 목표를 세우고 조직이 성공하도록 이끌었으며, 또한 전략을 놀랍도록 효과적으로 실행함으로써 회사가 장기간 경쟁 우위를 점하도록 했다.
(프롤로그_ 최고의 전략가들)

IBM의 전 CEO 루이스 거스트너는 언젠가 다음과 같이 말했다. “비전은 쉽다. 외야석을 가리키면서 그쪽으로 공을 치겠다고 말하기는 아주 쉽다. 그러나 문제는 …… 어떻게 하면 그쪽으로 공을 보낼 수 있는지를 말하는 것이다.” 이 말은 비전이 결코 그 자체로 목적이 아니라는 뜻이다. 리더들은 비전을 기업의 활동 범위, 즉 무엇을 할 것인지, 그리고 훨씬 중요하게는 무엇을 하지 않을 것인지를 정의하는 전략으로 받아들여야 한다. 이처럼 활동의 범위를 줄여 나가는 과정은 자원을 지혜롭게 할당하기 위한 토대를 제공할뿐더러 현재를 되짚어 보는 데 필수적인 요소다.
(1장_ 앞을 내다보고 현재 무엇을 해야 하는지 되짚어 보라)

크게 베팅하는 것은 가장 어려운 전략 중 하나다. 많은 관리자들과 기업가들은 계획하고, 분석하고, 조금 더 계획하고, 그런 뒤에 선택한 길을 따라 점차적으로 나아가는 자연스러운 성향을 보인다. 일부 전략가들은 주저하고 미루면서 결단을 내리지 않는 경우도 많다. 또 어떤 전략가들은 성공하면 커다란 보상이 기다리지만 자칫하면 회사를 파산의 위험에 빠뜨릴 수도 있는 무모한 길을 택하기도 한다. 그러나 위대한 전략가들은 양쪽 함정을 모두 피한다. 이들은 기꺼이 ‘대박’을 추구하면서 자신의 계획을 완수할 용기와 확신을 지니고 있다.
(2장_ 크게 베팅하되 회사의 존립을 위협하지는 말라)

빌 게이츠는 진정한 선지자가 아니라는 비판을 자주 받았다. 실제로 마이크로소프트는 획기적인 제품을 만들어 내는 기업이라기보다는 주로 ‘재빠른 추격자(fast follower)’였다. 그러나 게이츠는 개인용 컴퓨터와 소프트웨어의 중요성뿐 아니라 산업 플랫폼, 보완적 혁신, 네트워크 효과를 확실히 대중보다 앞서 이해했다. 1990년대 말에 인터넷 열풍이 일기 전까지는, 심지어 첨단기술 업계에서도 산업 플랫폼이라는 개념은 결코 흔히 쓰이지 않았다. 그러나 게이츠는 앞서 인용한 1994년의 인터뷰에서, 그리고 10여 년 전에 도스와 관련해 추구했던 전략을 통해 자신이 플랫폼과 네트워크 효과를 어떻게 이해하고 있는지를 드러냈다.
(3장_ 제품만 만들지 말고 플랫폼과 생태계를 구축하라)

세 번째 전술은 몸을 낮춰 경쟁사를 모방하는 것이다. 대개의 경영자들은 이 전술을 그 자리에서 거부한다. 모방은 회사에 힘이 없거나 창조적 역량이 부족하다는 신호로 비치는 경우가 많다. 또한 실패를 인정하는 일일 수도 있다. 어쩌면 원래의 전략이 계획대로 전개되지 않았을지도 모르고, 방향은 옳았지만 실행이 형편없었을지도 모른다. 이유야 어쨌든, 이제 회사는 경쟁사의 뒤를 따르고 있음을 알게 된다. 이는 많은 리더들이 적극적으로 추구하거나 오래 지속하고 싶은 상황은 아니다. 그러나 게이츠, 그로브, 잡스는 어려움에 대처하는 최선의 방법이 상대의 강점을 포용하고 확장해서 약점으로 바꾸는 것이라는 사실을 잘 알고 있었다. 그들은 자존심을 희생하더라도 이런 통찰에 기초해 행동했고, 회사에 더 큰 성공을 안겨 주었다.
(4장_ 유도와 스모처럼 지렛대 원리와 힘을 활용하라)

언제 세상의 주목을 피해야 하는지, 언제 경쟁상대와 협력해야 하는지, 언제 경쟁자들의 강점을 포용하고 확장해야 하는지, 그리고 언제 자신의 힘을 휘둘러야 하는지를 아는 것만으로도 성공과 실패가 극명하게 갈릴 수 있다. 이런 판단을 어느 정도 자연스럽게 내리는 CEO도 있지만 모든 CEO가 그런 것은 아니다. 어떤 CEO들은 시점에 맞춰 적절한 기술을 활용한다. 즉 회사가 비교적 작을 때는 유도 전술을 사용하고, 회사의 규모와 시장 지위가 커졌을 때 는 스모 전술에 의존한다. 게이츠, 그로브, 잡스는 CEO로 일하는 내내 당면한 어려움에 따라 네 가지 방식을 모두 활용했고, 그 능력과 의지는 남다른 면모가 있었다.
(4장_ 유도와 스모처럼 지렛대 원리와 힘을 활용하라)

그들이 지닌 독특한 강점 또한 그들이 이끄는 회사에 심대한 영향을 끼쳤다. 게이츠는 소프트웨어를 기술로서, 또 비즈니스로서 깊이 이해하는 풍토를 마이크로소프트에 심었다. 그로브는 인텔이 경영과 운영에 ‘공학기술적’ 엄밀함을 적용하도록 강력한 영향력을 행사했다. 잡스는 애플의 제품 디자인에 독특한 감각을 불어넣었고, 직관적 이해를 통해 비전문가도 복잡한 기술을 쉽게 이용할 수 있게끔 했다. 각 CEO는 이런 강점에서 비롯한 ‘개인적 닻(personal anchor, 리더가 개인적으로 지닌 특유의 강점을 비유적으로 일컫는 저자들의 용어─옮긴이)’을 통해 회사에 기여했으며, 조직의 발전 방식에 영향을 미쳤다.
(5장_ 개인적 닻을 바탕으로 조직을 만들어라)

우리는 고위 임원들에게 전략을 가르치면서 이런 질문을 건넨다. “내일은 무엇을 다르게 하겠습니까?” 이 책을 다 읽은 뒤 자신에게 같은 질문을 해보기 바란다. 3~5년 후에 당신의 회사가 어떤 모습이기를 바라는가? 이 세계가 어떤 모습이기를 바라는가? 시장을 지배할 제품은 어떤 모습일까? 좀 더 정확히 말하면, 고객들이 미래에 무엇을 원할 거라고 생각하는가? (……) 모든 CEO와 전략가 들은 더 나은 질문을 하는 법과 여러 아이디어를 엄밀하게 조정하는, 큐레이터가 되는 법을 배울 수 있다. 그리고 이를 통해 회사 내부 및 외부에서 미래에 대한 통찰을 발휘할 수 있다.
(에필로그_ 다음 세대를 위하여)