팀장의 품격

저자 서문 제대로 소통하는 조직이 성과를 낸다

PART 1 소통할 줄 아는 리더가 성공한다_ 상사·부하 간 소통 능력
01 설득 - 어떻게 하면 팀원들을 움직일 수 있을까요?
팀원들에게 변화 의지가 없을 때 | 말귀를 알아듣지 못할 때 | 내 말이 씨알도 안 먹힐 때
02 감성관리 - 대화는커녕 화부터 납니다
질책과 훈계가 절반인 회의시간 | 대화방식을 바꾸고 싶다면 이렇게 | 꾸짖을 땐 인정과 칭찬도 함께 | 질책도 상대에 따라 다르게
03 의사결정 - 결재하기가 망설집니다
팀장의 일은 의사결정에서 시작된다 | 올바른 의사결정을 위한 조언
04 코칭 - 구성원들을 변화시킬 방법이 없어요
조직 변화가 어려운 이유 | 상황에 맞는 리더십으로 변화를 이끌어내자 | 상황적 코칭의 단계와 코칭 유형

PART 2 일이 아니라 사람과의 관계가 힘들다_ 동료 간 갈등 해결 능력
01 대인관계 - 밤을 새서라도 끝내야 하는 것 아닌가요?
당신, 대리 몇 년 차야? | 부하가 과제수행을 자신 없어할 경우 | 업무와 대인관계의 균형을 찾아서 | 아는 만큼 해결책이 보인다
02 직면 - 팀워크는 잊은 지 오래입니다
등 돌린 두 대리 | 어쨌든 팀은 하나다 | 팀원 간 갈등 해결하기 | 서로 버팀목이 되어주는 팀이란
03 업무분장 - 도대체 어느 팀 잘못입니까?
모든 팀들이 힘들어 하는 이유 | 효과적인 조직의 업무분장법
04 갈등관리 - 갑작스런 부서 개편으로 혼란스럽습니다
조직개편으로 인한 상처들 | 갈등은 성과 창출의 한 부분이다 | 갈등의 생산성은 해결방식에 달려 있다 | 협동적 갈등해결은 조직의 신뢰를 강화한다

PART 3 팀원을 스스로 춤추게 하라_ 개인과 조직 간 목표 설정 능력
01 목표설정 - 팀원 스스로 일하게 할 순 없을까요?
조직의 목표를 효과적으로 공감시키는 5가지 방법 | 목표설정 면담 전에 준비할 2가지 | 효과적인 목표설정을 위한 핵심질문
02 인정/보상 - 보상을 해도 왜 성과가 오르지 않을까요?
기존 성과주의 보상제도의 문제점 | 성과주의 보상에서 이타주의 보상으로 전환 | 이타주의 보상제도의 원칙
03 업무개선 - 팀원의 업무를 줄여줘야 하나요?
늘어나는 업무에 블루오션을 창출하라 | 업무가 가중되면 전체를 조망해야 한다
04 성과개선 - 팀원을 진급시키고 싶어요
구성원의 행동을 분석하면 답이 보인다 | 팀원의 성과를 높이기 위한 조언
05 직무순환 - 부서를 옮기고 싶다는데, 어떻게 하죠?
직무순환의 적절성을 검토하라 | 개인의 능력을 조직의 역량으로 연결하라

PART 4 삶을 관리해야 성과를 높인다_ 일과 생활의 방향 조정 능력
01 시간관리 - 일할 때 항상 시간이 부족해요
시간은 없고 선택만 있을 뿐이다 | 시간을 쪼개지 말고 일을 나누어라 | 시간이 아닌 습관을 관리하라
02 핵심인재 - 일하는 만큼 내 생활도 즐기고 싶어요
성공할 것인가, 즐기며 살 것인가? | 일과 생활의 균형잡기 | 가족과의 관계 개선을 위한 조언
03 이직관리 - 제 꿈을 잃어버린 것 같아요
조직 차원에서 이직방지 대책을 세우자 | 이직관리는 조직문화와 경영철학을 바탕으로 한다 | 팀원의 이직 방지 대책과 코칭
04 균형 있는 삶 - 우리 사장님 좀 쉬게 해주세요
사장에게 일과 생활의 균형이란 | 일과 생활의 균형을 만들기 위한 방법

PART 5 최고의 팀이 최고의 조직을 만든다_ 조직의 소통과 개발 능력
01 동화 - 신임 리더에게 필요한 전략은 무엇인가요? - 어시밀레이션 워크숍
신임 리더에게 필요한 어시밀레이션 | 어시밀레이션의 성공적 운영법 | 어시밀레이션의 구체적인 효과
02 몰입 - 어떻게 하면 업무에 성취감을 느낄까요? - 어치브먼트 워크숍
직무몰입을 가로막는 요인 | 업무성취 유형별 향상 방법 | 어치브먼트 워크숍의 정의 및 방법
03 변화관리 - 우리 팀은 앞으로 어떻게 될까요? - MRG 워크숍
팀 방향 설정이 필요한 이유 | 팀 방향 설정의 구성요소 | 팀 방향 설정과 MRG 워크숍 | MRG 워크숍의 기대효과
04 협력 - 팀 사이에 갈등이 생겼어요 - ITB 워크숍
조직 간 문제 해결을 위한 ITB | 갈등 유형별 분류 | ITB의 구체적인 실행 프로세스

단언컨대 조직 내 의사소통의 장애가 조직의 생산성과 창의성을 갉아먹고 있다고 생각한다. 그런데 조직 내 의사소통 문제의 심각성에 비해 그 해결책이란 것이 빈약하기 짝이 없다. 소통을 잘할 수 있는 방법에 대해 이론이나 경험담을 담은 서적들은 넘쳐난다. 그럼에도 불구하고 현실은 왜 바뀌지 않을까? 결론은 지금까지의 소통의 방식을 바꾸고 새로운 소통의 습관을 조직 내에 자리 잡게 해야 한다는 것이다. 그렇지 않고 몇몇 사람들의 각성이나 주장만으로는 조직 내 소통의 방식은 바뀌지 않는다. 조직 내 소통의 방식은 개인의 이슈이기보다는 조직 내 문화로 자리 잡혀 있다. 그렇기 때문에 조직의 최고 의사결정권자부터 팀장이나 일선 관리자까지 소통의 방식을 바꾸려는 전사적 노력이 따라야 한다.

리더는 구성원들이 좀 더 적극적, 자발적으로 일을 처리하길 원한다. 구성원들은 리더가 좀 더 명확하고 구체적인 지시를 주고, 이를 활용할 수 있는 자원을 제공하길 원한다. 문제는 서로가 과업을 바라보는 차이에서 발생한다. 그러한 차이를 해소할 수 있는 것은 지시와 보고의 대화 과정에 달려 있다. 상사는 자신도 모르는 지시를 하고, 부하는 이해되지 않는 지시를 이해한 것처럼 받아들이는 현실에서 조직의 갈등과 자원의 낭비가 발생하고 경쟁력은 떨어지게 된다.

이 책은 이러한 두 가지 관점, 조직 내 의사소통에서 발생하는 감정의 문제와 바람직한 의사소통방법의 습관 형성에 초점을 맞추어 기술하였다. 조직 내 리더나 관리자뿐 아니라 사원에게도 도움이 될 수 있도록 쌍방향 관점에서 기술하였는데, 이는 의사소통이란 한 사람만 바뀐다고 효과가 나지 않기 때문이다. 조직을 구성하는 모든 사람들이 효과적인 의사소통법을 학습하고 습관으로 형성할 때 소통을 최대화시킬 수 있다.