루돌프 이펙트

한국의 독자들에게
추천의 글 : 데이비드 스퐁
추천의 글 : 데이비드 보우먼
프롤로그

제1장 보편적인 기업문화
보잉 C-17 스토리 : 대안을 찾아내다
AVTAR : 변화의 심리학

제2장 보잉사와 기업문화 혁명
"40대밖에 안 된다"
루돌프 이펙트
사람 중심의 비전 창출

제3장 왜 루돌프인가?
오늘날의 루돌프들

제4장 루돌프 양성하기
작지만 강력한 무리
당신의 루돌프를 양성하기 위한 3단계
1단계: 당신의 마음을 열어라
2단계: 루돌프의 독특한, 충족되지 않은 욕구를 파악하라
3단계: 아이디어를 실행할 수 있는 적절한 프로세스를 만들어라
당신에게 던지는 우리의 과제

제5장 팀에 기반한 루돌프 문화와 수립
지속적으로 창의성과 혁신을 이끌어내기
보잉 C-17 여행 중에 배운 열 가지 교훈
교훈1 변호의 법칙
교훈2 사람들이 지금 자신이 어디로 가고 있는지, 왜 가고 있는지를 모른다면, 그들로부터 변화를 끌어낼 수 없다
교훈3 그것은 여행이다
교훈6 모든 훈련은 즉각 팀에 적용되어야 한다
크리에이티브 에지 프로그램
RBO: 목표에 의한 관계 형성

제6장 리더십의 재정의
당신의 현재 위치에서 스스로 리더가 되기
교훈4 리더는 다른 사람을 통해 경영전략을 수행해야 한다
교훈5 리더는 끈기가 있어야 한다
교훈9 전통적인 역할이 바뀌어야 한다
오늘부터 리더가 되자

제7장 정관 개발
통상적인 정치? 아니다
정관이란 무엇인가?
교훈7 당신은 문서화된 계획서를 가져야 한다
정관의 개정
교훈9 전통적인 역할이 바뀌어야 한다
정관의 요소들
정관에 관한 마지막 생각

제8장 대안적.맞춤식 보상체계의 창출
보상은 직원들을 고무하는가?
네 가지 작업 모드에 따른 동기부여 및 보상 방식
교훈8 인정은 프로세스의 일부여야 한다

에필로그 잠자는 루돌프를 깨워라
교훈10 여행을 즐겨라

2007년에 보잉사와 미국 공군은 우리에게 이 책을 쓰기 위한 독점적인 접근권을 허락했다. 우리가 이 책을 쓰게 된 목적은 보잉사가 거둔 성공적인 경영혁신의 경험을 다른 기업에도 전파시켜, 그들도 자기 직원들로부터 창의성과 쇄신의 정신을 끌어내도록 돕기 위한 것이다. 몇 가지 점에서 C-17의 혁신에 관한 이야기는 아주 독특하다. 우선, 앞으로 우리가 이 책에서 보다 상세하게 다루게 될 ‘루돌프 효과’는 업종이나 기업의 규모에 상관없이, 어느 조직에서도 따라 배울 수 있다는 점이다. C-17 스토리의 핵심은, 이 프로그램이 기존의 기업문화를 혁명적으로 바꾸었다는 점에 있다. 서로 반목하고 적대시하는 분위기가 팽배하던 조직이, 조직문화를 바꿈으로써 거의 10,000명에 달하는 직원들이 공동의 목표를 위해 화합하고 이후 미국 대통령이 수여하는 유명한 말콤 볼드리지 국가품질상을 수상하기에까지 이른 과정은 한마디로 드라마틱하다고 할 수 있다. 1999년에 말콤 볼드리지 상을 수여하면서 당시 클린턴 대통령은 C-17 프로그램을 ‘국가의 보물(National Treasure)’이라고 불렀다.
- 프롤로그 중에서

우리 저자들은 크고 작은 많은 기업들과 작업을 해오면서, 어떤 조직이든 진정한 혁신 담당자 역할을 하는 사람들이 대략 10퍼센트 정도 된다는 것을 알게 되었다. 이들은 회사가 더 성장하고 발전하기 위해 반드시 가야 할 곳에 정확하게 빛을 비출 수 있는 사람들이다. 조직에서 가장 중요한 이 10퍼센트를, 우리는 그 조직의 ‘루돌프’라고 부른다. 이 말은 어린이들에게 인기 있는 크리스마스 이야기인 《빨간코 사슴, 루돌프》에서 끌어온 것이다. 비즈니스 세계에서의 루돌프는 자신의 독창적이면서도 인습에 얽매이지 않는 사고를 통해 조용히 조직에 기여한다. 일찍이 이러한 '루돌프 이펙트'를 발견하고, 그것을 양성하여 활용하는 법을 익힌 보잉사 같은 기업들은 오늘날 혁신과 변화의 리더들로서, 독특하고 지속가능한 경쟁력으로 자기분야에서 우위를 지키고 있다. 이런 기업들이 외부환경에 흔들리지 않으면서 오랫동안 경쟁력을 유지할 수 있는 까닭은, 사람을 중심에 놓는 조직은 제품이나 프로세스에만 집중하는 조직에 비해 복제하기가 훨씬 더 어렵기(불가능하지는 않지만) 때문이다.
- 1장 <보편적인 기업문화> 중에서

루돌프는 약간 고립되어 있으며(대개는 자기 스스로 선택한 것이지만), 업무에서 창의력을 발휘하기 위해 자기 일과 관련되지 않은 일에는 가급적 에너지를 쓰지 않으려는 경향이 있다. 시간이 지나면서 루돌프는 조직 내의 다른 소수의 루돌프들을 우연히 알아보게 되는 경우가 있다. 그렇지만 여전히 이 작은 무리의 존재는 다른 사람들로부터는 간과된다. 루돌프들은 다른 루돌프와 서로 협력하고 서로의 재능과 직위와 정치적 영향력을 활용해 일이 성취되도록 한다. 그럼에도 대부분의 고용주는 자기 마구간에 한 무리의 루돌프가 있다는 것을 전혀 모르고 지나친다. 참으로 어리석게도, 오늘날 많은 기업들은 거액의 비용을 들여 조직 바깥에서 새로운 인재를 찾으려 하고, 창의성과 혁신을 끌어오려고 한다. 그런 게 거의 상식이 되다시피 했다. 대기업들 사이에 만연해 있는, 비용이 많이 드는 또 다른 관행 중 하나는, 규모가 더 작고 활기 있고 창의적인 회사를 사들이는 것이다. 하지만 모기업이 가진 통제적이고 명령적이고 대립적인 조직 분위기는, 새로 취득한 회사가 가진 창의성의 주스를 억지로 쥐어짜는 데만 급급해서 지속적으로 변화를 이끌어내지 못하는 결과를 빚는다. 우리는 그런 문제점에 대해 끊임없이 지적해 왔지만, 거대한 회사들은 오늘도 그런 행태를 습관적으로 반복하고 있다.
- 4장 <루돌프 양성하기> 중에서