마인드 스토밍

프롤로그

마인드스토밍이 필요한 순간 1
눈앞에 거대한 벽이 놓여 있다면, 그 벽을 어떻게 극복할 것인가?
믿었던 사람에게 배신당했을 때 / 짧은 시간에 성과를 얻어야 할 때 / 벽에 부딪혀 크게 좌절했을 때
획기적인 성과를 내고 싶을 때 / 해야 할 일이 너무 많을 때 / 하기 힘든 일을 맡았을 때 / 스트레스에 강해지고 싶을 때
새로운 아이디어가 떠오르지 않을 때 / 일을 신속하게 처리하고 싶을 때 / 난항을 거듭할 상담에 나설 때

마인드스토밍이 필요한 순간 2
부하를 해고할 생각이라면, 상사로서 어떻게 행동할 것인가?
부하가 큰 실수를 저질렀을 때 / 조직 내 강자와 약자가 뚜렷할 때 / 의미가 모호한 보고를 받았을 때
부하를 해고해야 할 때 / 부하를 신자로 만들고 싶을 때 / 상사의 위치로 올라갔을 때 / 새로운 직책을 맡았을 때
부하를 승진시키고 싶을 때 / 부하의 재능을 끌어내고 싶을 때 / 부하가 실수를 반복할 때 / 일 못하는 부하가 있을 때

마인드스토밍이 필요한 순간 3
상사의 평가에 불만이 있다면, 어떻게 그 평가를 변화시킬 것인가?
승진하고 싶을 때 / 무능한 상사와 일할 때 / 상사에게 칭찬을 받았을 때 / 상사의 평가에 불만이 있을 때
상사가 꿈을 말할 때 / 상사와 마음이 맞지 않을 때 / 하기 싫은 일을 해야 할 때 / 한꺼번에 두 가지 일을 해야 할 때
중요한 상담을 앞두었을 때

마인드스토밍이 필요한 순간 4
회의에서 고립되었다면, 어떻게 자신의 뜻을 이룰 것인가?
프로젝트가 정체되어 있을 때 / 어쩔 수 없이 타협해야 할 때 / 회의에서 고립되었을 때
아침에 내린 명령을 오후에 바꿔야 할 때 / 회사를 그만두고 싶을 때 / 선배나 상사에게 의논할 때
눈앞의 방법에 집착하게 될 때 / 중요한 결정을 해야 할 때 / 부하가 유능한 인재가 되었음을 알았을 때

마인드스토밍이 필요한 순간 5
환경에 커다란 변화가 있다면, 어떻게 재빨리 적응할 것인가?
직장 환경이 180도 바뀔 때 / 현장에서 일할 수 없을 때 / 암담한 현실을 마주했을 때 / 근거 없는 불안에 휩싸일 때
새로운 시장을 발견해야 할 때 / 글로벌 환경에 대응해야 할 때 / 소중한 사람을 잃어버렸을 때
주위의 사람들과 술을 마실 때 / 매뉴얼에 없는 일을 할 때 / 파티에 참석할 때 / 파티에서 정보를 얻고자 할 때

마인드스토밍이 필요한 순간 6
노력이 결과로 이어지지 않는다면, 어떻게 성과를 이끌어낼 것인가?
노력이 결과로 이어지지 않을 때 / 지금 하는 일이 싫어질 때 / 성과가 밑바닥에서 헤매고 있을 때
회사가 비용의식을 요구할 때 / 시장 반응을 정확히 예측하고 싶을 때 / 먼 곳으로 출장을 떠날 때
일의 질을 높이고 싶을 때 / IT 도구를 이용할 때 / 상장에게 보고할 때 / 관혼상제를 맞이했을 때

마인드스토밍이 필요한 순간 7
업무 생산성을 높여야 한다면, 어떻게 더 많은 일을 해낼 것인가?
업무 생산성을 높이고 싶을 때 / 일을 뒤로 미루고 싶을 때 / 쌓여 있는 서류를 정리해야 할 때 / 약속을 정할 때
개인적인 시간을 보내고 싶을 때 / 여행을 떠날 때 / 시간이 남아서 고민일 때 / 일의 우선순위를 정할 때
회의를 줄이고 싶을 때 / 다른 세계의 친구를 만날 때

마인드스토밍이 필요한 순간 8
가치 있는 인재로 인정받고 싶다면, 어떻게 자신의 가치를 높일 것인가?
개성을 보여주어야 할 때 / 내 이야기에 상대가 귀 기울이기 원할 때 / 반드시 의견을 통과시켜야 할 때
새로운 변화를 일으키고 싶을 때 / 짧은 시간의 면접에 임할 때 / 무엇을 입을지 고민될 때
행운이 찾아와 일에 성공했을 때 / 상대에게 마음을 표현하고 싶을 때 / 강한 개성으로 승부해야 할 때
남과 다른 일을 하고 싶을 때

호리바 마사오가 들려주는 인생경영법
옮긴이의 말

사람들은 타협이라는 단어를 부정적으로 받아들이는 경향이 있는데, 그것은 터무니없는 오해에 지나지 않는다. 타협이란 자기 의사를 관철하기 위한 수단이며, 어떻게 타협하느냐에 따라서 가치가 있는 인재로 평가될 수도 있고 가치가 없는 사람으로 평가될 수도 있다. 가령 새로운 기획서를 제출했을 때 상사가 난색을 표했다고 하자.

그러면 대부분의 사람들은 상사의 의도를 짐작해 기획서를 수정하고 그 기획을 관철한다. 그런 경우에 가치가 있는 인재는 상사에게 “타협은 했지만 내 본심은 이렇다.”라고 말하고, 처음에 난색을 표한 이유를 묻는다. 다음 기획서를 위해서다. 지금의 일과 다음 일을 ‘선’으로 연결하는 것이다. 타협을 적극적으로 받아들인다는 의미에서 공격적인 타협이라고 할 수 있다.-본문 112~113p 중에서

자기 밑에 있는 부하가 모두 뛰어난 능력을 가지고 있는 인재라고 하자. 용장 밑에 약졸 없다는 말이 있듯이, 부서의 실적이 좋은 데다 다양한 인재를 데리고 있으면 겉으로 보기엔 가치가 있는 인재라고 할 수 있다. 그러나 내 생각은 다르다. 상사로서 가치가 있는 인재는 용장과 정반대로, 일 잘하는 부하를 껴안지 않고 적극적으로 놓아주는 사람이다.

자신이 키운 유능한 부하를 사내의 각 부서에 배치함으로써, 부서를 뛰어넘어 다양한 방면에서 자신의 재능을 살릴 수 있도록 하는 것이다. 반면에 상사로서 가치가 없는 사람은 일 잘하는 부하를 놓아주지 않는다. 자기 마음대로 부릴 수 있는 부하를 ‘심복’으로 언제까지나 수중에 붙잡아두려 한다. 일 잘하는 부하를 놓아주지 않는 일이 회사의 발전을 막아서는 것일 수도 있다는 데에는 생각이 미치지 못한다.-본문 133~134p 중에서