행복한 직원이 성과도 좋다

프롤로그_행복한 인재가 기업의 성과를 결정한다


1장 행복한 인재와 행복 바이러스

성공의 원동력, 행복의 힘
행복 호르몬이 우리 뇌와 몸을 지배한다
행복은 유전자 탓일까? 행복의 심리학
노력하는 사람만이 행복의 열매를 거둔다
직장인의 성공을 결정하는 행복의 오각형
열심히 일하는 당신, 행복합니까?
직장인의 갈증, 그 뿌리를 찾아
행복의 오각형, 다섯 꼭지점을 정복하라
행복한 인재, ‘헬로우 비타민 씨’
직장인의 10%는 행복하게 산다
블루칩 직장인, 행복한 인재
행복이 성과의 수준을 결정한다
행복 바이러스가 조직을 성공으로 이끈다
행복도 바이러스처럼 전염된다
행복 바이러스를 키우는 기업들
대한민국 직장인, 행복의 현주소를 말한다
지구 반대편의 직장인들은 얼마나 행복할까?
대한민국 직장인의 행복지수


2장 행복한 인재가 되는 법, 행복한 인재로 사는 법

‘비전’이라는 날개를 달아라
날개 꺾인 신입사원
생계를 위한 직장생활, 미래가 없다
중요하지만 채워지지 않는 갈증
비전은 스스로 만들어가는 것이다
이제 자기경영의 포인트는 웰빙이다
성과 스트레스에 악몽을 꾸는 직장인
웰빙을 꿈꾸는 직장인
일을 구조조정하라
시(時)테크에 능해야 한다
상사의 페르소나가 되어라
상사는 공공의 적?
하지만 상사도 외로울 때가 있다
머릿속에 있는 이상적인 상사의 모습을 지워라
상사를 바꾸려 하지 말고, 나를 상사에게 맞춰라
동료를 당신의 소울 메이트로 만들어라
진흙탕 속의 성과 전쟁
동료와의 프렌드십을 구축하라
문화 지능으로 프렌드십을 구축하라
평가하지 말고 이해하라
인사고과에 통하는 전략은 따로 있다
인사고과에 울고 웃는 직장인
성과를 포장하는 기술도 중요하다
평소에 고과 점수를 쌓아라
한 해, 한 해의 평가에 일희일비하지 마라
일에도 궁합을 철저히 고려해야 한다
내가 하고 싶은 일은 이게 아닌데…
연봉보다 적성을 선택한 직장인
‘나’부터 파악하자
남을 것이냐, 떠날 것이냐?


3장 행복 바이러스, 리더에게 달려 있다

일터에서 리더는 행복 지킴이다
몸은 여기 있지만 마음은 딴 곳에 있는 직원들
그래도 인재가 답이다
리더여, 행복 지킴이가 되어라
비전이 살아 숨 쉬는 조직으로 만들어라
사람에 대한 관심과 기대의 끈을 놓지 마라
약점을 보완시키기보다는 강점을 육성시켜라
일하는 방법을 가르쳐줘라
다양한 성장 기회를 제공하라
실패를 통한 학습도 놓쳐서는 안 된다
직원들의 스트레스, 웰빙지수를 관리하라
스트레스에 관한 그릇된 시각
스트레스 관리에 나선 기업들
스트레스 ‘제로’ 조직을 만들기 위한 포인트
관계를 경영하는 지혜가 필요하다
소통을 가로막는 벽
가족적 분위기가 행복 바이러스를 퍼뜨린다
리더의 말 한마디가 직원들의 사기를 좌우한다
듣는 것도 기술이다
공평무사의 인사원칙을 반드시 고수하라
상사가 인사고과시 범하기 쉬운 오류들
인사고과의 오류를 교정하는 방법들
연봉이 보상의 전부는 아니다
사람마다 보상에 대한 욕구가 다르다
보상할 때 고려해야 할 사항들
칭찬의 고수가 되어라
잘할 수 있는 일을 믿고 맡겨라
일에 맞는 사람을 선발하라
사람과 직무의 매칭을 시도하라
신뢰할 수 없다면 쓰지 말라

에필로그_성공이 아닌 행복에 집착하라
참고문헌

행복의 실체를 파악하기 위한 첫걸음으로 ‘행복이란 감정은 도대체 어떻게 생겨나는 것일까?’라는 질문을 던져볼 수 있다. 결론부터 말하자면 행복과 불행은 육체를 통해 자극을 느끼거나, 외부 상황을 인식하는 순간 나름대로 고정된 뇌 회로와 화학 성분들이 작동하면서 형성된다. 예를 들어 행복을 느낄 때와 불행을 느낄 때의 뇌를 각각 찍어보면 서로 다른 영역들이 활성화되는 것을 알 수 있다. 특정 뇌 영역이 활성화되면 하나의 공식처럼 이와 관련된 호르몬들이 분비되면서 감정이 형성된다. 사람이 즐거움을 느끼면 쾌락의 중추 역할을 하는 선조체가 자극되면서 도파민이라는 호르몬이 왕성하게 분비된다. - 1장 중에서

연봉의 절대적 크기뿐만 아니라 상대적 크기도 중요하다. 동료와 학벌·능력·노력이 모두 비슷함에도 불구하고 그 동료에 비해 받는 보상의 규모가 작다면, 이것 또한 직장인이 느끼는 행복에 커다란 영향을 미친다. 요즘처럼 보상에서 인센티브와 포상이 차지하는 비중이 커질수록 동료들과의 비교를 통해 얻는 상대적 만족감은 더욱 중요해진다. 금전적 보상 이외에도 상사에게 받는 칭찬이나 격려도 직장인들의 사기에 큰 영향을 미친다. 치열한 경쟁구조 속에서 상사에게 받는 칭찬이나 격려는 직장인들의 자존감을 높이고 남들에게 인정받는 중요한 요소가 되기 때문이다. 따라서 때로는 물질적인 보상보다 말로 하는 칭찬이나 격려가 구성원에게 더 큰 동기부여를 하는 효과를 발휘하기도 한다. - 1장 중에서

주의력 결핍 성향을 보이는 직장인들은 늘 마음이 어지럽고 충동적이며 조급해한다. 또한 일의 우선순위를 정해 계획적으로 처리하거나 시간을 안배하는 데 서툴고 실수가 잦다. 이런 증상을 줄이려면 무엇보다 두뇌의 용량을 감안해 일을 해야 한다. 해야 할 일들의 목록을 적어놓은 후 중요한 일에만 집중하고 세세한 일들은 다음으로 미루는 것이 좋다. 한마디로 일을 하는 데 있어 시간 안배가 무엇보다 중요하다는 것이다. 모든 사람에게 주어진 시간은 24시간이다. 하루의 시간은 인간의 힘으로 멈출 수도 없고 저축할 수도 없다. 그렇기에 시간을 얼마나 효율적으로 사용하는지에 따라 개인의 웰빙지수는 달라질 수 있다. - 2장 중에서

부하들의 문화나 생각을 이해하려 들지 않는 상사도 소외의 대상이 될 수 있다. 변화의 속도가 빠른 현대 사회에서 상사와 부하 간에 세대차가 발생하는 것은 어쩌면 당연한 일이다. 이러한 세대차는 조직의 다양성 측면에서 바람직한 것일 수도 있다. 하지만 상사가 부하들의 문화를 이해하려는 노력 없이 노골적으로 세대차에 대해 반감을 표시할 경우에는 문제가 발생한다. 이는 외국인을 대할 때 언어적 차이나 전혀 다른 문화적 배경의 차이 때문에 어려움을 겪는 것과 일맥상통한다. 부하직원의 문화를 이해하려고 노력하지 않는 상사는 그들의 언어와 그들의 문화를 이해하지 못하는 ‘외국인’과 다를 바 없다. - 2장 중에서

인재는 타고나는 것이 아니라 만들어진다는 말이 있다. 가르침과 배움 없이는 인재가 만들어지기 어렵다는 뜻이다. 그런 의미에서 리더의 중요한 역할 중 하나는 코칭을 통한 육성이다. 하지만 리더들 중에는 능력 있는 부하직원이 너무 적다고 푸념만 하며 아무것도 가르쳐주려 하지 않는 사람이 있다. 인재가 부족하다고 불평하기 전에 일하는 방법을 가르쳐주는 리더가 되어야 한다. 일을 가르치려면 우선 부하직원에게 일의 필요성을 이해시켜야 한다. 부하직원에게 무조건 하라는 식으로 밀어붙이기만 한다면 부하직원의 입장에서는 왜 그 일이 필요한지 의문이 생기기 마련이다. 일의 목적이 무엇이며 그것이 조직의 성과에 어떤 영향을 미치는지 리더가 부하직원에게 상세히 알려줄 필요가 있다. - 3장 중에서

바둑에도 급수가 있듯이 직무에도 레벨이 있다. 이 레벨을 향상시키기 위해서는 경험만으로 부족하다. 적절한 때에 상위 수준의 업무를 수행할 수 있도록 교육해야 한다. 직원들도 어렵고 복잡한 일들을 하나씩 배워나갈 때 자신이 성장하고 있다는 느낌을 받을 수 있다. 물론 조직의 입장에서는 교육 투자에 어려움을 호소할 수도 있다. 예를 들어 영업사원 한 명을 교육하게 되면 당장의 업무 공백뿐만 아니라 월 매출 목표를 달성하기도 어렵기 때문이다. 하지만 직원의 장기적인 성장을 기대한다면 현재의 손실을 우려해서는 안 된다. 오히려 잘 교육받은 직원이 더 큰 선물을 안겨줄 것이라고 기대하는 편이 바람직하다. - 3장 중에서