팀장의 성과관리

들어가며

제1부 성과관리란 무엇인가?

제1장 성과관리의 현주소
1. 성과관리에 대한 반성
2. 성과관리가 성과를 내지 못하는 이유
3. 목표와 일을 일치시키는 방법

제2장 성과관리 개요
1. 성과관리의 개념
2. 성과관리의 단계
3. 성과관리의 대상
4. 비슷한 경영 수단

제3장 성과관리의 필요성
1. 성과의 의미
2. 목표의 기능
3. 성과관리의 필요성
4. 성과관리의 효과

제4장 올바른 성과관리를 위한 방안
1. 성과관리의 본질
2. 올바른 성과관리의 방법
3. 성과관리를 성공시키는 방법

제2부 목표설정의 기술

제5장 목표설정을 위한 접근 방법
1. 목표의 유형
2. BSC 접근법
3. QCD 접근법
4. 통합적 접근법

제6장 목표란 무엇인가?
1. 목표의 현실적인 의미
2. 목표의 구성요소
3. 목표의 정의
4. 핵심성공요인과 핵심성과지표
5. 목표설정의 원칙
6. 목표설정의 절차
7. 리더(상사)의 역할

제7장 목표설정의 제1단계 - 업무 요구사항의 취합과 분석
1. 내 업무의 근원(根源)
2. 외부적인 요구사항
3. 내부적인 요구사항
4. 과제의 취합과 정리

제8장 목표설정의 제2단계 - 중점과제의 선정
1. 중점과제의 선정
2. 중점과제의 문제 유형
3. 문제 유형별 해결 요령
4. 중점과제의 표현

제9장 목표설정의 제3단계 - KPI의 요건
1. KPI의 요건
2. KPI의 설정 요령
3. KPI 설정의 문제와 해결 요령
4. 나의 KPI 만들기
5. 목표설정의 마지막 문제

제10장 목표설정의 제4단계 - 중요도의 설정과 목표의 합의
1. 중요도의 설정
2. 통합형 목표에서의 중요도
3. 목표의 합의
4. 목표설정서의 작성
5. 실행계획의 수립

제11장 목표설정의 실제
1. 사례 소개
2. 영업 부문의 목표설정하기
3. 연구개발 부문의 목표설정하기
4. 생산 부문의 목표설정하기
5. 지원 부문의 목표설정하기

제3부 과제실행과 성과평가

제12장 실행과 중간점검
1. 과제의 실행과 문제 해결 기법
2. 중간점검 요령
3. 리더(상사)의 역할

제13장 성과의 평가와 보상
1. 성과평가 개요
2. 객관적인 평가의 조건
3. 성과평가 기준의 설계
4. 성과평가의 마지막 문제와 해결방안

제14장 집단평가와 보상
1. 제도의 의의
2. 조직 성과의 평가
3. 집단 보상의 방법

제6장 목표란 무엇인가?

1. 목표의 현실적 의미

지금까지 약간 개념적이고 이론적으로 설명해 온 목표라는 단어를, 회사의 업무현실에서 일을 시키는 상사와 일을 수행해야 하는 부하의 입장에서 보다 실질적이고 현실적으로 어떤 의미가 있는지를 살펴보겠다.
올해의 마지막 달인 12월에 상사가 부하를 불러서 내년도 업무계획을 논의하는 대화를 보자.

<장면 1>
영업담당임원 : 영업1팀장, 당신이 내년에 해야 할 일이 뭐죠?
영업1팀장 : 저희 팀에 할당된 매출 목표 80억 원 달성을 해야 합니다.
영업담당임원 : 그 80억 원은 이미 내년도 사업계획에 반영되어 확정된 금액이고, 내 말은 어떻게 그 80억 원을 달성할 것인가를 묻는 거요. 어떻게 80억 원을 할 건가요?
영업1팀장 : 최대한 열심히 하겠습니다.
영업담당임원 : ….

공장장 : 생산2팀장, 당신은 내년에 무슨 일을 할 건가?
생산2팀장 : 생산계획에 맞추어 차질 없이 생산해야 합니다.
공장장 : ….
공장장 : 품질관리팀장, 당신은 내년에 무슨 일을 할 건가?
품질관리팀장 : 불량률을 낮춰야 합니다.
공장장 : 불량률을 낮추기 위해 팀장이 특별히 생각하는 게 있나요?
품질관리팀장 : ….

CEO : 회계팀장, 당신은 내년에 어떤 일을 할 건가요?
회계팀장 : 저희가 하는 일은 명확합니다. 매월 결산보고 할 것이고요, 3월 말에는 세무사와 협의해서 연간 법인 결산합니다. 그리고 7월에는 정기 세무감사가 계획되어 있습니다. 이어서 9월에는….
CEO : 그만 됐습니다. 늘 하는 일은 나도 아는 일이고….

CEO : 인사팀장, 당신은 내년에 특별히 해야 할 일이 있나요?
인사팀장 : … 글쎄요…. 직원 채용 열심히 하고…, 교육시키고…. 연봉조정이나 승진 업무해야 합니다.
CEO : ….

이런 대화가 유용한가? 아니면 필요한가? 이 대화를 통해 상사는 부하가 할 일을 파악하고, 부하는 자기가 할 일을 명확히 제시하고 있는가? 목표가 보이는가? 그렇지 않다면 다음의 대화를 살펴보자.

<장면 2>
영업담당임원 : 영업2팀장, 당신은 내년에 어떤 일을 할 건가?
영업2팀장 : 제게 할당된 매출 목표가 80억 원입니다. 요즘 경기도 그렇고 경쟁사 동향도 살펴 볼 때 이거 만만찮을 것 같습니다.
영업담당임원 : 그래도 한 번 해 봐야지.
영업2팀장 : 당연히 해 봐야죠. 그게 제 임무인데…. 일단은 좀 더 고객에게 더 다가가는 방법을 생각해봤습니다. 대리점이 없고, 인구가 밀집한 지역에 대리점을 신설해야 할 것 같습니다. 현재 대리점이 없는 B구, D구, K구에 말이죠. 지금 저희가 3개인데, 경쟁사는 5개가 있습니다. 3개를 더 늘려서 6개가 되면 분명히 매출 증대에 도움이 됩니다.
영업담당임원 : 그것도 만만치 않을 텐데…. 기존 대리점 반발도 있을 테고.
영업2팀장 : 물론 그렇습니다. 이 부분은 상무님도 좀 도와주셔야겠습니다.

공장장 : 생산1팀장, 당신은 내년에 무슨 일을 할 건가요?
생산1팀장 : 작년에 생산계획대로 생산이 안 돼 납품에 지장이 많았습니다. 올해는 좀 더 철저히 생산계획을 지키도록 하겠습니다.
공장장 : 그랬지. 근데 생산계획대로 생산이 안 됐던 이유가 뭡니까?
생산1팀장 : 다른 문제도 있지만, 제일 크게 문제가 되는 것은 올 7월에 들여온 Led-ver라인의 SMT 장비입니다. 올해 가동률이 70%가 채 안됩니다. 내년에는 이 장비를 집중적으로 손 좀 봐야 됩니다.

공장장 : 품질관리팀장, 당신은 내년에 무슨 일을 할 건가요?
품질관리팀장 : 불량률을 낮추어야 합니다.
공장장 : 불량률을 낮추기 위해 팀장이 특별히 생각하는 게 있나요?
품질관리팀장 : 네, 올해 불량 데이터를 분석해 보면 생산라인에서 발생하는 작업불량이 제일 많습니다. 작업불량 중에서도 작업자들이 작업표준을 잘 모르거나 지키지 않아서 발생하는 불량이 제일 많습니다. 내년에는 제일 먼저 생산 작업자들을 대상으로 작업표준 교육과 작업준수를 위해 현장 패트롤을 강화해 볼 생각입니다.

CEO : 회계팀장, 팀장은 내년에 어떤 일을 한 건가요?
회계팀장 : 우선 결산업무 전산화를 해야 할 것 같습니다. 이게 전산화되면 결산기간이 훨씬 빨라집니다. 이 부분은 사장님께서도 늘 갑갑해 하시니까요.
CEO : 좋아. 그렇게 해 주면 정말 좋지. 그러면 나도 빨리 현황파악이 가능하고, 다음 달 대책도 생각할 시간이 있지.
CEO : 인사팀장, 당신은 내년에 특별히 해야 할 일이 있나요?

인사팀장 : 네. 해야 할 일이 많습니다. 사업 확장에 따라 현업에서 인원채용 빨리해 달라고 야단입니다. 그리고 무엇보다 중요한 것은 인사평가제도 개선입니다. 이게 제대로 안되니까 연봉이나 승진 끝나면 직원들의 불평이 적지 않습니다.

이상의 대화는 앞의 대화와는 달리 팀장들이 내년에 무엇을 할 것인가를 나름대로 분명히 제시하고 있다. 이와 같이 목표라고 하는 것은 업무현실에서 직원들이‘ 한 해 동안 반드시 추진해야 할 업무’이다. 그러므로 목표가 없다면, <장면 1>에서 보는 바와 같이 그저 ‘열심히’, 아니면 그저‘ 올해 해 온 일과 똑같은 일’을 하게 된다. <장면 1>과 같이 일을 하는 직원들과 <장면 2>와 같이 일을 하는 직원들이 일하는 회사의 성과 차이는 해를 거듭할수록 엄청난 차이를 보일 것은 명백하다.
목표가 목표답게 되기 위해서는 먼저‘ 무엇을 할 것인지’가 명확해야 하며, 이를 위해서는 목표가 갖추어야 할 구성요소를 제대로 갖추어야 한다. 또한 목표는‘ 조직 성과의 향상’에 핵심적인 과제가 되어야 한다.

- 본문 ‘제2부 목표설정의 기술’ 중에서