제대로 시켜라

프롤로그 | 그들이 일을 못하는 것은 전적으로 리더인 당신 책임이다

원칙 1 : 공감적 성과목표
‘업무지시’하지 말고 ‘공감목표’ 소통하라
1. 어떤 결과물을 원하는지 구체적으로 그려줘라
2. ‘열심히’가 아니라 ‘제대로’에 성과기준을 맞춰라
3. 구성원이 아닌 리더가 기대하는 목표를 공유하라
4. ‘과거 실적’이 아니라 ‘5년 후 미래’를 기준으로 목표를 설계하라
5. 목표가 예측 가능하고 측정 가능해야 구성원들이 믿고 따른다
6. ‘미들 업 다운’ 목표설정으로 타당성을 확보하라
7. 통제할 수 없는 목표는 처음부터 부여하지 마라

원칙 2 : 통찰적 전략코칭
어설픈 ‘의지’ 대신 ‘하우투’를 확인하라
8. 질문을 통해 ‘성과 설계도’를 완성하라
9. ‘98% 설명’에 만족하지 말고 한 번 더 코칭하라
10. ‘나무’는 실무자에게 맡기고 당신은 ‘숲’을 보라
11. 시간과 돈은 항상 모자라다, 어떻게 쓸 것인가?
12. ‘스케치 페이퍼’를 코칭의 핵심도구로 삼아라
13. ‘캐스케이딩’만 잘하면 실행력은 저절로 따라온다
14. ‘전략코칭 식스팩’으로 고객가치를 실현하라

원칙 3 : 현실적 실행자원
‘맨땅헤딩’ 시키지 말고 ‘핵심자원’ 지원하라
15. 돈, 시간, 사람, 정보의 지원범위를 처음부터 명확히 하라
16. ‘사람’이 아니라 ‘목표’를 보고 예산을 확정하라
17. 예산을 먼저 알려주면 실행전략이 분명해진다
18. 지난해의 자원배분전략을 분석하라
19. ‘미래의 투자’와 ‘오늘의 비용’을 균형 있게 배분하라
20. 위임전결규정을 ‘업무와 계급 중심’에서 ‘목표와 전략 중심’으로 혁신하라
21. 자원을 잘 쓰고 있는지, ‘목표’중심으로 모니터링하라

원칙 4 : 자결적 권한위임
사사건건 ‘간섭’ 말고 ‘자율경영’ 응원하라
22. 간섭을 코칭으로 오해하지 마라
23. 권한위임하지 않는 것은 다른 욕심이 있기 때문이다
24. ‘사람 중심’의 업무위임하지 말고 ‘목표 중심’의 전략위임하라
25. 누가 무엇을 잘하는지 주특기부터 먼저 파악하라
26. 당신은 더 큰 물에서 놀아라
27. 급할수록 직접 하지 말고 가르쳐라
28. ‘인정’을 해주어야 적극적인 권한위임이 가능하다

원칙 5 : 헌신적 소명의식
‘일의 노예’가 아니라 ‘업의 주인’으로 키워라
29. 실적에 울고 웃는 리더가 소명의식을 죽인다
30. 고객가치에서 출발해 ‘미션’을 재정립하라
31. 성과목표를 통해 소명의식을 자극하라
32. 회사 자원을 소중히 하는 것에서부터 시작하라
33. 제1고객인 구성원들에게 최선을 다하라
34. 리더의 ‘인정’이 동기부여의 시작이다
35. 믿어라! 믿어야 성과가 나온다

원칙 6 : 실전적 역량훈련
‘탁상공론’하지 말고 ‘전략행동’을 훈련시켜라
36. ‘땜빵식’교육으로 바쁜 구성원 두 번 죽이지 마라
37. 그들의 대충주의? 리더에게 배운 것이다
38. 능력에 지독한 훈련을 더할 때 ‘역량’이 만들어진다
39. 일하면서 배우는 것이 최고의 훈련이다
40. 판에 박힌 회의 대신 ‘워크숍’으로 동기부여하라
41. 일이 진행되는 중간에 ‘면담’하라
42. 야단치지 말고 ‘피드백’을 하라

원칙 7 : 도전적 평가보상
‘순위경쟁’ 그만두고 ‘기록경쟁’ 강화하라
43. 목에 칼이 들어와도 보상약속은 지켜라
44. 일일 전략일지를 작성해 성과평가와 연동시켜라
45. 판단기준은 사전에, 공정하게, 공개적으로
46. ‘사실’과 ‘데이터’로 평가해야 뒷말이 없다
47. ‘동료의 성과’가 아닌 ‘자신의 목표’와 비교하게 하라
48. 제때, 제대로, 의미 있게 보상하라
49. 보상은 곧 ‘인정’임을 잊지 마라

에필로그 | 양식어로 키울 것인가, 야생어로 키울 것인가
부록 | ‘제대로 시키는’ 리더를 위한 자가진단

리더란 누구인가? 리더는 구성원들을 통해 자신이 원하는 성과를 창출하도록 이끄는 사람이다. 그런데 많은 리더들이 자신이 원하는 성과가 무엇인지 정확히 모르고, 구성원들과 일의 최종 목적지에 대해 소통하지 않으며, 자율권을 박탈한 채 리더 자신이 모든 것을 통제하려고만 한다. 이 일을 통해 궁극적으로 어떤 성과를 거둬야 하는지 모르고, 작은 일 하나까지 리더의 지시를 받아야 하는 구성원 입장에서 일할 맛이 나지 않는 것은 당연지사. 출발부터 그러하니 성과달성이란 요원해지고 마는 것이다.

리더가 구성원들과 성과목표에 대한 공감대를 형성하기 위해서는, 그 목표가 한마디로 ‘믿고 따를 만해야’ 한다. 즉 공감대를 형성하는 제1조건은 단연코 ‘신뢰성’이라는 말이다. 그렇다면 믿을 만한 성과목표란 어떤 것을 말할까? 여러 가지를 떠올릴 수 있겠지만, 수많은 기업에서 성과코칭을 하면서 내가 가장 강조하는 것은 ‘측정 가능하고 예측 가능’해야 한다는 점이다. 즉 ‘조금만 더 하면 목표를 달성할 수 있겠다’, ‘이 정도 했으면 본부장님도 잘했다고 인정해주겠다’는 판단을 할 수 있어야 성과목표와 리더에 대한 믿음이 생긴다.

드디어 1주일 동안 공들여 만든 브로셔를 구 과장에게 보고하는 날. 그러나 어찌된 일인지 구 과장의 표정이 박선우 씨의 예상과는 사뭇 달랐다. 브로셔를 찬찬히 살펴본 구 과장이 입을 열었다.
“내가 생각했던 브로셔와는 다른데? 나는 어휘를 좀 더 세련되게 바꿔달라고 했는데, 저번 것과 뭐가 다른지 모르겠군. 그리고 디자인을 밝게 해달라고 했더니 너무 가벼워진 것 아냐?”
박선우 씨의 1주일 동안의 노력이 물거품이 되는 순간이다.
물론 1차적으로는 박선우 씨의 불찰이다. 수정한 표현을 중간에 보고하여 상사의 코칭을 받았으면 좋았을 것이다. 또한 사람마다 ‘밝다’에 대한 느낌이 다르므로 구체적으로 어느 정도 밝은 분위기를 원하는지 확인했어야 했다. 그러나 그렇게만 몰아붙이기에는 구 과장의 실수도 결코 작지 않다. 그는 ‘내 말뜻을 잘 알아들었겠지’, ‘실력이 좋다고 했으니 내가 요청한 것 정도는 충분히 해줄 수 있을 거야’, ‘요즘 젊은 친구들은 하나하나 알려주면 잔소리라고 생각하고 귀찮아하잖아’라며 넘겼던 것이 안일한 생각이었음을 뒤늦게 깨달았다. 실행 전에 확실하게 전략과 방법에 대한 코칭을 해주었으면 서로 얼굴 붉히는 일은 없었을 텐데 말이다.