어떻게 최고의 인재들로 회사를 채울 것인가?

프롤로그 - 조직의 혈관이 막히고 있다!

Part 1. 한국형 성과주의의 새로운 모델, ABC 인재경영
Chapter 1. 21세기는 인재경영의 시대
어딜 가도 노는 놈은 꼭 있다
입구만 보지 말고 출구도 신경 써라
국가대표도 예외 없는 성과주의 인사제도
만년 하위권, 제대로 관리하면 사라진다
링겔만 효과와 주인의식

Chapter 2. 성과주의, 한국식으로 체질화하라
직원들이 대충 일하는 이유
한국형 성과주의, 아직 갈 길이 멀다
잘나가던 후지쯔가 발목 잡힌 사연
일본식 맞춤형 성과주의 ‘일본형 연공제’
성과주의 한국화, 이것만은 알고 가자
한국적 정서, ‘선의 문화’를 심어라
한국형 성과주의의 새로운 대안, ABC 인재경영

Chapter 3. 반드시 붙잡아라, A급인재
10만 명을 먹여 살리는 그들은 누구인가
A급인재 감별 삼강오륜
A급인재 관리, 이렇게 ‘SET’하라
팀워크를 위협하는 너무 ‘친절’한 인재관리
뽑았으면 놓치지 마라
A급인재를 유지하기 위해 조직이 해야 할 일

Chapter 4. 조직의 백년대계, B급인재
왜 B급인재에 주목해야 하는가
미래의 하이퍼포머, 장기적 관점에서 투자하라
B급인재 스타 만들기 4대 원칙

Chapter 5. 키울 것인가 내보낼 것인가, C급인재
파레토 법칙과 C급인재
당신 주변에도 혹시 이런 사람이?
일 못하는 데에는 다 이유가 있다
아웃사이더를 넘어서 조직의 발목을 붙잡는 그들
C급인재의 효과적 관리 4대 원칙
섬세한 처방으로 부작용을 예방하라
근본제도를 바꾸지 않는 건 사후약방문
그래도 굳이 내보내야겠다면

Part 2. 최고의 기업들로부터 배우는 ABC 인재경영 실천사례
Chapter 6. GE의 장수비결은 인재 키우는 꽃밭
강력한 경영 사관학교 GE의 탄생
전략보다 사람이 먼저다
GE 인재경영의 모태, 활력곡선 이론
인재발굴을 향한 뜨거운 열정, 세션C
GE 인재육성의 산실, 크로톤빌에서 배울 점
제도보다는 실행력이 중요하다

Chapter 7. 무엇이 삼성을 초일류로 만들었나
확 달라진 삼성의 위상
삼성 신경영 파워 업그레이드
삼성 인재경영의 기본원칙

Chapter 8. A급인재, 삼성처럼 관리하라
삼성은 왜 A급인재를 탐하는가
삼성 급성장의 주역, S급인재는 누구인가
삼성에서 A급인재가 되려면?
전용기도 띄우는 삼성의 인재욕심을 배워라
과감한 급여파괴, 뿌린 대로 거둔다

Chapter 9. B급인재, 삼성은 이렇게 육성한다
시스템에 의한 인재경영
철저한 목표관리제도
공정하고 투명한 평가제도
평가결과와 연계된 보상제도
파격적 인센티브 제도
자격과 직책의 분리
확실한 교육 프로그램

Chapter 10. 초일류 삼성의 출구관리 전략
소리 없이 강한 삼성 출구관리의 비결
함부로 버리지 않는다, 성과개선 프로그램
확실하게 애프터서비스한다, 경력개발센터

Chapter 11. 한국형 성과주의, 이렇게 시작하라
조직에 긴장감을 불어넣어라
한국형 성과주의로 경쟁력을 키워라
C급인재에게는 치유가 필요하다
고령화 시대를 대비하라
출구가 열려야 입구도 열린다

에필로그 - 불편한, 그러나 알고 보면 속 시원한 이야기
도표 찾아보기
감사의 글

조직은 지속적으로 성장하고 발전하는 유기체와도 같다. 제 성과를 발휘하지 못하는 구성원을 내보내고 새로운 구성원을 받아들이는 혈액순환이 더딘 조직은 혈관이 막혀 생존이 위태로워진다.
필자는 수많은 기업 현장에서 강의와 컨설팅을 진행하면서 이 같은 문제를 절감했고, 조직의 막힌 혈관을 뚫어줄 해법으로 ‘ABC 인재경영’을 소개하고자 이 책을 쓰게 되었다. 우리나라의 많은 기업들, 특히 중소기업이나 강성한 노조를 가진 기업들은 온몸의 혈관이 막혀 생명력을 잃고 있다. 평등과 균등은 분명 다르다. 직원 개개인의 성과나 역량은 서로 다르게 마련인데, 이들을 모두 똑같이 대우하다 보니 기업의 경쟁력이 강화되기는커녕 점점 약해지고 있는 것이다.
130년 역사의 세계적 초일류기업 GE도 상위 20%의 직원을 A급인재로 분류하여 중점적으로 관리하고, 하위 10%는 조직을 떠나도록 하며, 중간의 70%는 A급인재로 육성하는 성과주의 인사제도를 시행하고 있다. 이러한 성과주의에 기반을 둔 인사제도는 이제 거스를 수 없는 대세가 되었다. 조직의 효율성과 경쟁력 제고를 위해 구성원 간의 차이를 받아들이고 이를 적극적으로 관리하는 ‘다양성 관리’의 시대가 다가온 것이다.
- 프롤로그, 조직의 혈관이 막히고 있다

조직의 혈액순환이 개선되려면 이처럼 ‘노는 구성원’들을 내보내는 ‘출구’가 필요하다. 그리고 퇴출당하는 구성원에 대한 관리, 즉 ‘출구관리’ 또한 활발히 이루어져야 한다. 모든 구성원들이 공감할 수 있도록 퇴출의 기준과 원칙을 명확히 하고, 퇴출 대상자들이 자신의 능력과 적성에 맞는 다른 일을 찾도록 지원해주는 ‘전직지원 서비스’를 구축해야 한다. 미국 기업의 80% 이상도 이와 같은 전직 및 재취업 프로그램을 도입하는 추세다.
국내의 많은 조직들은 아직도 새 구성원을 받아들이는 ‘입구’에만 신경 쓰고 출구는 잘 신경 쓰지 않는 경향이 있다. 하지만 이러한 ‘출구관리’가 제대로 이루어지지 않으면 남은 구성원들의 고용불안감도 증폭되고, 퇴출당하는 구성원들과 조직 간에 불필요한 마찰이 발생할 가능성도 높아진다. 조직의 성과를 향상시키고, 나아가 조직 자체가 성장하기 위해서는‘입구’ 못지않게 ‘출구’에도 많은 관심을 기울여야 한다.

삼성그룹의 채용부서장으로 근무하던 어느 날, 필자는 해외의 우수한 인재 50명을 확보하라는 특명을 받았다. 그래서 미국의 아이비리그부터 시작해 선진국의 각종 유명대학과 초일류기업들을 샅샅이 뒤져 총 48명의 인재들을 모았다.
그러고 나서 필자는 관계사에 3년 동안 나가 있었다. 그런데 오랜만에 회사에 돌아와 보니 어처구니없는 일이 벌어져 있었다. 그렇게 힘들게 뽑아 놓은 인재들이 단 3명만 남고 모두 떠나버린 것이었다.
최근 들어 선진기업들 사이에서도 비슷한 문제가 발생하고 있다. 어렵게 확보한 A급인재들을 금융위기를 맞으면서 놓쳐버리거나 경쟁사에 빼앗기는 일이 잦아졌다. 이러한 경향은 1990년대 후반 이후 더욱 두드러지게 나타났다.