100년 기업을 위한 승계전략

[프롤로그] 기업승계, 리스크로 안을 것인가 기회로 만들 것인가

Part Ⅰ. 왜 기업은 3대를 못 가는가?

1장. 가족기업, 3대가 고비다
100년 기업, 운과 실력만으로는 부족하다
- 인베브 가족들은 권력보다 단합을 택했다 ｜ 경영의 실패가 아니라 인간적 실패다 ｜ 부자는 3대를 못 간다?
가족기업은 위기에 강하고 기회에 빠르다
- 소유와 경영의 분리는 영원한 진리인가? ｜ 가족기업이 더 높은 성과를 낸다
가족 때문에 실패하는 가족기업
- 장기생존을 가로막는 가족전쟁
부를 세습하지 말고 스튜어드십을 물려주어라
- 장기적 시야로, 장기적 전략으로, 장기적 생존을 꾀한다 ｜ ‘양육’의 실패는 ‘가업’의 실패를 낳는다 ｜ 어떻게 스튜어드십을 계승하는가?
로스차일드가 250년 지속경영의 비밀, 콩고르디아
- 가문의 문장에 가치와 긍지를 새기다 ｜ 로스차일드가 250년 번영의 DNA

2장. 기업보다 가족을 먼저 경영하라
가족보다 기업을 중시할 때, 가족경영이 무너진다
- 갈등을 예방하는 시스템을 갖춰라
가족문제는 가족의 관점으로, 기업문제는 기업의 관점으로
- 가족이 우선인가? 기업이 우선인가? ｜ 가족과 기업 간의 균형이 필요하다 ｜ 입장을 이해해야 갈등의 원인이 보인다
세대가 바뀌면 소유권 구조도 진화한다
- 오너 단독경영: 모든 경영활동의 중심에 오너경영자가 있다 ｜ 형제경영: 동등한 혜택과 책임을 공유하다 ｜ 사촌경영: 비전과 가치, 경영철학을 공유하다 ｜ 분쟁 없이 협력이 일어나는 시스템을 고민하라
가족을 이끄는 힘이 기업을 키우는 원동력이다
- 가족재산을 지켜갈 사회적자본을 물려주어라

Part Ⅱ. 창업 이후, 수성을 준비하라

3장. 성공적인 승계를 위한 5단계 프로세스
후계자 선정의 기준과 원칙이 있는가?
- 가족고용정책을 마련하라 ｜ 원칙 없이 경쟁시키지 마라 ｜어떤 기준으로 후계자를 선정할 것인가?
1단계: 어린 시절 가정에서부터 승계를 시작하라
2단계: 후계자를 현장에 보내라
- 회사 밖에서 먼저 경험을 쌓아라 ｜ 밑바닥에서부터 가르쳐야 한다 ｜ 직원들과 동일한 규정을 적용하라 ｜ 후계자 육성 계획과 타임테이블을 만들어라
3단계: 후계자의 리더십, 권력보다 권위를 키워라
4단계: 경영권을 점진적으로 이전하라
- 바통터치 존에서 바통을 쥐고 있지 마라
5단계: 아름답게 은퇴하는 것도 중요하다
- 은퇴 후에도 역할은 남아 있다
아버지와 아들의 관계는 라이프 사이클에 따라 변한다
- 40대 아버지와 10대 아들 ｜ 50대 아버지와 20~30대 아들 ｜ 60대 아버지와 30~40대 아들 ｜ 성공한 기업의 부자관계는 라이프 사이클을 초월한다

4장. 은퇴를 준비하라
승계계획, 하루라도 빨리 시작하라
은퇴 방식은 리더십 유형에 따라 다르다
- 왕관을 쓰고 죽는 ‘군주형 리더’ ｜ 호시탐탐 후계자의 권위를 노리는 ‘장군형 리더’ ｜ 후계자를 위해 길을 열어주는 ‘대사형 리더’ ｜ 깨끗하게 회사를 떠나는 ‘주지사형 리더’ ｜ 누가 가장 바람직한 리더인가?
승계를 거부하는 자녀들
- 자녀에게 힘든 일을 시키고 싶지 않다? ｜ 은퇴 10년 전에 시작하라 ｜ 비상대책을 세워라
은퇴 후 무엇을 할 것인가?
- 행복한 은퇴를 위해서는 준비가 필요하다

Part Ⅲ. 100년을 뛰어넘는 토대를 물려줘라

5장. 경영철학과 핵심가치를 계승하라
돈이 아닌 정신을 계승하라
- 1,300년 동안 선조의 이름을 계승하다 ｜ 최고의 제품과 기업이념으로 이룬 장수기업의 꿈 ｜ 후대에 물려줄 철학이 있는가?
최초의 이념과 핵심가치를 잊지 말라
- 핵심가치 1. 인간존중: 직원이 행복해야 기업이 성장한다 ｜ 핵심가치 2. 장인정신: 상품이 아니라 명품을 만든다 ｜ 핵심가치 3. 온고지신: 100년이 지나도 늙지 않는 기업 ｜ 핵심가치 4. 고객지향: 최고의 제품과 가치를 제공하라

6장. 100년 기업의 비밀은 지배구조에 있다
가족갈등은 지배구조로 해결하라
- 공식적인 의사결정 시스템을 구축하라
소유구조에 따라 지배구조도 달라야 한다
- 역할에 따른 권한과 책임을 이해하라 ｜ 가족의 소유권 철학을 합의하라
가족지배구조, 커뮤니케이션에 답이 있다
- 가족회의를 거르지 마라 ｜ 가족 규모가 커지면 가족위원회를 구성하라 ｜ 다양한 부속기구를 고민하라 ｜ 세계에서 가장 모범적인 가족지배구조
가족을 통치하는 규정을 만들어라
- 가족헌장: 가족 화합과 영속기업을 위한 로드맵 ｜ 가족고용정책: 가족의 기업참여에 대한 규정을 만들어라
전문적인 기업지배구조를 구축하라
- 자문이사회: 전문성과 객관성을 갖춘 자문기구 ｜ 이사회: 기업 지배구조의 핵심 ｜ 독립이사회: 오너리스크를 보완하라
지배구조에 핵심가치를 담아라
- 가족갈등을 지배구조로 극복하다 ｜ 우수한 지배구조에 장수비결이 있다
자선활동을 통해 좋은 이웃이 되어라
- 가족을 뛰어넘는 자선 네트워크를 형성하라

[에필로그] 100년 기업을 꿈꾼다면, 가족과 함께 미래를 설계하라
[부록] 가족기업의 성공적 세대이전을 위한 체크리스트

‘맥주의 제왕(The King of Beers)’이라 불리며, 미국 맥주의 상징으로 자리 잡은 ‘버드’. 한때 버드와이저를 생산하던 앤호이저부시는 미국 맥주 시장의 50%를 점유했을 뿐 아니라 세계 판매량 1위의 맥주회사였다. 대표적인 미국 맥주이자 ‘미국의 자존심’ 버드는 그러나 이제 미국 기업이 아닌 벨기에 기업 인베브(InBev)가 소유하고 있다. 앤호이저부시는 지난 2008년, 적대적 인수전이 시작된 지 불과 한 달여 만에 전격적으로 인베브로 넘어갔다. 인수대금은 총 520억 달러. 사람들은 이렇게 큰 규모의 인수합병이 엄청나게 빠른 속도로 진행된 것에 경악했다. … 부시 4세가 CEO가 되었을 당시, 앤호이저부시의 황금시대는 저물어가고 있었다. 세계적으로 맥주 소비가 감소하면서 이미 다른 맥주회사들은 글로벌 인수합병 등으로 연합해서 적극적인 공세를 시작했다. 하지만 앤호이저부시의 이사회는 ‘우리는 세계에서 가장 큰 양조회사다. 우리같이 큰 회사를 인수한다는 것은 불가능하다’라는 안이한 생각에 빠져 외부 위협을 감지하지 못했다. … 결론적으로 말하자면, 앤호이저부시의 실패는 비즈니스의 실패라기보다는 오너의 독단적 경영, 세대교체 문제, 가족문제, 지배구조 문제 등과 같은 ‘인간적 측면의 실패’였다.
- 1장. 가족기업, 3대가 고비다

“부자는 3대를 못 간다”는 속담이 있다. 이것은 우리나라에만 있는 속담이 아니다. 표현은 다르지만, 세계 모든 언어권에 같은 의미의 속담이 존재한다. 중국에는 “논마지기도 3대를 못 간다”는 속담이 있다. 미국에는 “셔츠바람으로 시작해서 3대 만에 셔츠바람으로(Shirtsleeves to shirtsleeves in three generations)”라는 속담이 있다. 1세대는 외투조차 못 입을 만큼 가난한 형편에서 시작해 혼신의 노력으로 부를 이루지만, 결국 3대에 가면 부를 잃고 다시 가난했던 시절로 돌아간다는 의미다. 독일에는 “아버지는 재산을 모으고, 아들은 탕진하고, 손자는 파산한다”는 속담이 있다. 이 또한 부자가 3대를 못 간다는 의미다. 우연치고는 대단한 우연 아닌가? 어쩌다가 이렇게 전 세계에 비슷한 속담이 생겼을까? 많은 연구에 따르면, 부가 3대까지 유지되는 비율은 고작 10% 정도밖에 안 된다. 게다가 이 비율은 어느 나라에서나 거의 동일하게 나타난다. 장수기업 연구의 대가인 제임스 휴즈 주니어(James Hughes Jr.)는 부자가 3대를 못 가는 메커니즘을 이렇게 설명한다. 공교육도 제대로 받지 못하고 힘든 일만 하면서 검소하게 살았던 첫 번째 세대가 고생 고생해서 마침내 큰 재산을 모은다. 두 번째 세대는 대학을 나와 유행하는 비싼 옷을 입고 도시 아파트에 살면서 시골 부동산에 투자도 하여 마침내 상류사회로 진입한다. 그러나 세 번째 세대는 어릴 때부터 사치스럽게 자라서 일도 거의 하지 않고 돈만 물 쓰듯 하다가 마침내 물려받은 재산을 날려버리고 만다. 그 결과 다시 허리띠를 졸라매게 된다. 이것이 이 속담을 설명하는 대표적인 3단계 공식이다. 즉 1단계는 재산 형성기이고 2단계는 안정 또는 현상 유지기, 3단계는 탕진기라 요약할 수 있다.
- 1장. 가족기업, 3대가 고비다

한 가족기업 오너의 아들이 회사에 입사했다. 그런데 그는 지각이 잦고, 일에 적응을 못했으며, 흥미나 의욕도 없어 보였다. 당연히 다른 직원들에 비해 업무능력이 떨어졌다. 어느 정도 지켜보던 아버지는 아들이 회사에서 일하겠다는 동기도 약하고, 회사 일이 적성에 맞지 않다는 결론을 내렸다. 그래서 하루는 아들을 따로 불러 점심 약속을 했다. 그는 점심식사를 마치고 아들에게 진지하게 얘기를 꺼냈다. “나는 지금 너의 상관으로서 얘기하는 거다. 너의 상관으로서 오늘 너를 해고한다.” 그러고는 어깨를 늘어뜨리고 풀이 죽어 있는 아들의 어깨를 감싸 안으며 다시 말했다. “네 아버지로서 네가 일자리를 잃었다니 너무 마음이 아프구나. 내가 너를 도와줄 일이 없겠니?” 그 시간 이후 아들은 회사를 정리하고 나왔다. 그리고 한 쇼핑몰에서 관심 있었던 사업을 시작해 성공적으로 운영하고 있다. 물론 이 모든 과정에서 아버지의 도움이 컸다. 만일 이런 상황에 처한다면, 대부분의 부모들은 자녀를 야단치거나 강압적으로 자신의 방식을 따르게 한다. 자녀의 적성 따윈 안중에도 없이 무조건 가업에 적성을 맞추라고 요구한다. 자녀들은 그런 부모에게 반항하거나 서운한 마음을 갖게 된다. 회사에서의 문제가 부모와 자녀 간의 감정적 문제로 발전하고, 향후 더 큰 문제로 확대되는 것이다. 이처럼 가족기업에서 대부분의 가족갈등은 가족과 기업 간의 역할 전환을 못 하거나 경계를 명확히 하지 않아서 발생한다. 가족은 감성적이며 사랑을 중시하고, 기업은 이성적이며 성과를 중시하는 집단이다. 그러므로 가족기업에서는 어떤 문제가 발생하면 가족과 기업의 경계를 구분하려는 노력이 필요하다. 이것이 건강한 가족과 건강한 기업을 만드는 토대가 된다.
- 2장. 기업보다 가족을 먼저 경영하라