영업주도조직

스스로 생각하고, 답을 내는 영업 조직만이 이긴다

PART 1 휘날리지 않는 깃발에 바람 일으키기 _영업주도 조직 문화 만들기
1. 다가올 문제를 예측하는 리더가 되라
2. 지시하는 감독이 아닌, 함께 뛰는 주장으로
3. 영업 지휘관은 무엇으로 살아야 하는가
4. 영업주도 조직에서 코칭은 어떻게 이루어지는가
Global Insight _ Good Manager vs. Poor Manager
5. 영업이 기업 문화 전체를 바꾼다
6. ‘이기는 문화’는 어떻게 만들어지는가
7. 영속하는 영업 조직의 힘
Global Insight _ GE 헬스케어의 고객 중심 혁신 성공사례

PART 2 회사가 가려는 길에 ‘영업의 생각’을 포개다 _기업 전략과 영업 전략 연계하기
1. 영업 전략이 곧, 기업 전략이다
2. 무식한 영업은 그만! 세상의 변화에 대응하라
3. ‘소셜 셀링’을 준비하라
4. 미래의 영업 트렌드를 주시하라
Global Insight _ 할리 데이비슨의 인공지능을 이용한 매출 확대

PART 3 스스로 결정하는 ‘영업 엘리트’ 시대가 온다 _영업직원 중용하기
1. 역량은 동기부여와 결합되어야 한다
2. 신상필벌이 사기를 높인다
3. ‘승부’를 즐길 줄 아는 조직인가
4. 흡사, 전쟁의 ‘첨병’을 다루듯이
5. ‘생산성’에 대한 개념을 리셋하라
6. 성과 평가는 공정해야 한다
7. 역량보다 조금 더 높은 목표를 설정하라
Global Insight _ 그루폰의 인센티브 제도 실패사례

PART 4 ‘손발’이 아닌 ‘머리’라는 자부심으로 _탁월한 영업 조직 만들기
1. ‘영업’만 쥐고 흔든다고 답 안 나온다
2. 최고의 영업 조직, ‘최고’로만 채워라
Global Insight _ 미국의 엘리트 영업전문가 양성 교육
3. 자부심 강한 영업 조직은 시키지 않아도 움직인다
4. 그만두기 싫은 회사를 만들면 된다
5. ‘명장’ 밑에 ‘약졸’ 없다
6. 미우나 고우나 ‘고객’에게 답이 있다
Global Insight _ 캐딜락 세일즈맨의 영업 비밀

PART 5 옳지 않은 길에는 그 어떤 ‘이익’도 없다 _영업 윤리 지키기
1. 정도 영업이 이길 수밖에 없는 이유
Global Insight _ 리버티뮤츄얼보험의 정도 영업
2. ‘편법’은 조직을 병들게 할 뿐이다
3. 따뜻한 조직을 만들어라
Global Insight _ 미국마케팅협회의 윤리 행동 지침

PART 6 ‘오늘이 마지막’이라는 생각은 틀렸다 _고객 제일주의
1. 영업이 주도하고 고객은 중심에 있다
2. 시장은 ‘놀이터’이자 ‘공장’이다
3. 영업과 마케팅은 왜 충돌하는가
4. 영업과 마케팅의 ‘영점’이 모이는 곳
Global Insight _ 레노보의 영업-마케팅 협력 성공사례
5. 냉정한 관점에서 시장을 가르고 합쳐라
6. 고객관계 관리, 게놈 프로젝트처럼
7. 영업만이 협업을 주도할 수 있다
Global Insight _ 중소기업, 소상공인, 스타트업도 잘 파는 것이 우선이다

에필로그 전사적 영업 경쟁력을 키워라

30여 년 전 IBM은 지금보다 더 훌륭한 회사였다. 당시 전 세계의 IT기술을 리드하고 고객의 비즈니스 성공을 위해 최선을 다하는 글로벌 기업이었다. 이 조직은 ‘영업의 중요성’을 가장 큰 가치로 인정하고 있었다. 기술 회사임에도 불구하고, 본사 회장은 항상 영업직군 출신의 차지였고 고객과의 미팅은 어느 내부 회의 참석에도 예외로 인정되었다. 공정한 평가를 하기 위한 ‘360도 다면 평가’와 ‘오픈도어’ 등 다양한 제도를 시행했고, 일선 영업관리자에 대한 많은 교육 투자도 시행했다. 내가 입사해 영업 교육을 1년간 받고 현장 영업을 직접 뛰는 동안에도 나를 항상 지배했던 것은 ‘내가 IBM의 영업대표’라는 강한 자존심이었다. 내가 고객사에서 경쟁사에 지지 않기 위해 최선을 다한 것은 회사에서 진급하기 위함도, 인센티브를 더 받기 위함도 아니었고 IBM의 영업대표로서의 자존심을 세우기 위함이었다. 이러한 영업직원으로서의 자존심은 나만의 가치가 아닌 대부분 영업직원들의 공통된 가치였다. 이 영업직원의 자존심은 선배로부터 내려왔고 후배로 이어졌다. 영업직원의 자존심을 만드는 것이야말로 영업주도 조직의 문화이다. 이는 기업과 경영진의 오랜 노력과 지속적인 투자로 만들어질 수 있다.

삼성전자의 B2B영업팀이 처음 만들어지기 시작했을 때이다. 지금은 글로벌 차원에서 B2B영업이 활성화됐지만, 당시 2000년대 중반만 해도 삼성전자는 대부분의 사업이 B2C 지향적인 영업 문화를 가진 기업이었다. 전 기업 차원에서 성공한 B2C 영역에 추가해 B2B사업으로 확장하는 식으로 의사결정이 이루어졌고, 이는 당연히 새로운 B2B영업 문화를 만들어야 하는 과제를 안겨주었다. 다양한 차원에서 B2C영업전문가를 B2B 영역으로 투입시켰지만, 사업이 궤도에 오르기 쉽지 않았다. 소비자 대상 영업 문화와 기업고객 대상 영업 문화는 많이 달랐고, 오랜 기간 성공 DNA를 가진 소비자 영업의 문화를 계승한 기존 인력은 기업고객 영업의 문화를 받아들이지 못했기 때문이다.
경영진은 여러 고민 끝에 B2B영업 문화를 가진 외부 전문가 인력을 채용해 이 영역의 리더를 맡기기로 결정했다. 임원 및 간부급 전문 인력을 채용해 새로운 조직을 만들었다. 그러나 삼성전자의 기업 문화는 이전에 성공한 기업의 DNA이며 B2B영업 문화의 상위 문화이었기 때문에 이 문화를 무시하고 B2B영업 문화를 만들 수 없었을 뿐만 아니라, 그래서도 안 됐다 .B2C 기반의 삼성전자의 기업 문화와 새로운 사업인 B2B영업 문화가 조화롭게 합쳐져야만 됐다. 한편 외부 전문 인력 역시 기존의 상위 기업 문화를 받아들이기 쉽지 않았다.
이를 해결하기 위해 경영진은 새로운 영업 문화를 가진 B2B 전문 인력의 보스 아래, 삼성의 기업 문화를 배운 신입과 대리급 인력을 배치하고 이들을 통해 성장을 위한 새로운 삼성전자의 B2B영업 문화를 시작하게 했다. 당시 신입 혹은 대리급 인력으로 그 문화를 배우기 시작한 직원들이 지금은 B2B영업의 중심축이 되어가고 있다. 국내와 해외 삼성전자 B2B 팀에서 B2B영업 문화를 만들고 실행하는 중추적인 일을 하고 있다.

영업주도 조직의 기업 전사 전략 수립에는 반드시 현장 영업의 목소리가 반영되어 실현 가능한 전략이 나올 수 있게 해야 한다. 지속적인 현장과의 소통을 통해 영업직원이 전사 전략을 수행할 수 있도록 도와야 하며 새로운 전략 실행을 위해 영업 생산성 향상을 위한 인센티브와 제도 등을 만들고 지원해야 한다. 아울러 새로운 전략 실행을 위한 영업역량이 무엇인지 찾아내고 이 영업직원의 역량 개발에 투자해야 하며, 궁극적으로는 본사와 현장 영업이 강하게 연결되어 언제든 현장의 목소리를 듣는 체계와 문화가 만들어져야 한다.
이처럼 기업 전략과 영업 전략을 잘 연계한다고 하더라도 실행 단계에서 고객 접점에 있는 영업직원까지 제대로 전달되기 위해서는, 일선 영업관리자의 역할이 무엇보다도 중요하다. 일선 영업관리자가 본사의 기업 전략을 받아들이지 않거나, 일선 영업관리자와 경영진과의 소통이 원활하지 않다면 현장의 목소리를 반영한 기업 전략도 고객 접점에서 실행되지 않는다. 글로벌 제약회사 쉐링플라우(Schering-Plough)의 프레드 핫산(Fred Hassan) 회장은 “기업 전략의 실행을 위해 일선 영업관리자가 매우 중요하고 경영진이 이들과 비전을 공유하여 정기적인 소통을 하는 것이 전략 수행을 위해 반드시 필요하다.”고 강조했다.