이기는 말

프롤로그 | 모든 비즈니스의 성공 뒤에는 ‘승자의 언어’가 있다

1장 인간 중심주의 _ 사람을 먼저 얻어라
‘인간 중심적’이라는 것은 무엇을 의미하는가 | 인간 중심의 철학이 어떻게 성공으로 이어지는가 | 사람의 마음을 얻는 법 | 노드스트롬을 30년간 승자로 만든 비결 | 스토리텔링과 스타일을 활용하라 | 경청과 학습의 힘 | 질문하라, 사람을 얻고 싶다면 | 대화 속에서 진실 찾기 | 다른 사람들의 삶에서 빠진 것을 찾아내라 | 두려움 대신 안정감을 선사하라 | 인간 중심적인 승자들의 ‘이기는 말’
런츠의 교훈 | 태도에서 숨겨진 마음 읽어내기
런츠의 교훈 | 인간 중심적으로 회사를 이끄는 9가지 핵심 질문

2장 패러다임 파괴 _ 최초가 된다는 것의 가치
놀라운 변화를 상상하다 | 패러다임 파괴는 왜 필요한가 | 코페르니쿠스에서 크록까지, 패러다임 파괴자들 | 과거를 뒤집는 법 | 패러다임 파괴의 조건은 무엇인가? | 새로운 패러다임 설득하기 | 차별화된 가치를 창조하라 | 패러다임을 깨는 승자들의 ‘이기는 말’
런츠의 교훈 | 규칙을 깨기 위한 규칙들

3장 우선순위 결정 _ 하나에 집중해야 전부를 얻을 수 있다
7초, 30초의 법칙 | 내가 아니라 그들에게 가장 중요한 것 | 존슨앤드존슨은 어떻게 위기에 대응하였나 | 메시지에도 우선순위가 있다 | 행동의 우선순위를 정하라 | 우선순위 결정을 위한 질문 목록을 만들어라 | 하나에 집중하라 | 청중을 정확하게 평가하라 | 열거하고 또 열거하라 | 우선순위 결정에 능통한 승자들의 ‘이기는 말’
런츠의 교훈 | 메시지의 우선순위 정하기

4장 완벽함 _ 왜 위대함만으로는 충분하지 않은가?
어제보다 오늘을 더 좋게, 오늘보다 내일을 더 탁월하게 | 완벽하지 않으면 안 되는 이유 | ‘완벽하다’가 아니라 ‘완벽하고 싶다’ | 완벽한 리더가 완벽한 직원을 만든다 | 완벽을 추구하는 승자들의 ‘이기는 말’
런츠의 교훈 | 두 기업 이야기
런츠의 교훈 | 완벽함을 끈질기게 추구하기 위해 필요한 원칙

5장 파트너십 _ 전체가 부분의 합보다 더 크다
브리티시 페트롤리엄 사건의 교훈 | 어떻게 ‘화학작용’을 일으킬 것인가 | 최적의 파트너를 찾아라 | 자존심을 버리고 협력하면 얻는 것들 | 소비자 연맹과 파트너가 되어라 181 | 파트너십을 구축하는 승자들의 ‘이기는 말’

6장 열정 _ 흥분과 열정을 혼동하지 말라
앞으로 나아가게 하는 강력한 힘 | 열정은 어떻게 성공으로 직결되는가 | 열정은 위로부터 생겨난다 | 열정은 그들을 전설로 만들었다 | 강렬한 시각적 효과로 열정을 전달하라 | 열정을 전염시키는 기술 | 열정이 역효과를 낼 때 | 열정적인 승자들의 ‘이기는 말’
런츠의 교훈 | 완벽하게 열정적인 시각 효과
런츠의 교훈 | 프레젠테이션에서 열정 보여주기

7장 설득 _ 승자는 설교하지 않고 설득한다
신뢰는 성공적인 설득의 제1 조건이다 | 잡스의 설득 | 반대하는 사람들을 변화시키는 방법 | 최고의 설득은 교육이다 | 경청의 힘 | 설득하려면 청중과 공감대를 만들어라 | 단순하게 말하라 | 설득력 있는 승자들의 ‘이기는 말’
런츠의 교훈 | 설득의 다섯 단계 스펙트럼: 설득 대상의 수준에 따른 대응법

8장 끈기 _ ‘노력’을 뛰어넘는 근성을 발휘하라
끈기는 노력과 다르다 | 이베이, 행동으로 끈기를 보여주다 | 패배 후 승자들이 하는 말 | 실패를 관리하는 법 | 끈기는 만들어진다 | 조직을 더 높은 곳으로 이끄는 힘 | 끈기 있는 승자들의 ‘이기는 말’
런츠의 교훈 | 미션 대 약속

9장 원칙적 행동 _ 올바른 방식으로 승리하기
주어진 기회를 망쳐버린 사람들 | 원칙에 따른 행동이 중요한 이유 | 어떤 원칙을 지킬 것인가 | 올바른 의도는 더 올바른 결과를 낳는다 | 올바른 일로 진정한 승자가 된 사람들 | 무엇이 진정으로 중요한 것인가? | 원칙적으로 행동하는 승자들의 ‘이기는 말’

에필로그
감사의 말
주

이 책은 ‘위대한 승자들을 성공으로 이끈, 가장 효과적인 커뮤니케이션의 실제’를 조사해 보자는 취지로 기획되었다. 최고의 성과를 내는 사람들이 어떻게 탁월한 소통의 기술을 이용해서 승리의 영광을 거머쥐는지를 조사한 것이다.
이를 위해 나는 《포춘》지 선정 500대 기업 경영인들과, 《포브스》지 선정 미국 최고 부자 400명, 자신의 활동 분야에서 정상에 오른 각계각층의 사람들과 개별 인터뷰를 진행했다. (……) 그 과정에서 내가 발견했던 가장 핵심적인 교훈은, 어떤 도전이라도 성공을 거두려면 반드시 효과적인 소통 규칙을 따라야 한다는 점이다. 성공적인 커뮤니케이션 없는 승리란 불가능하다. 모든 승자들은 자신을 대변할 어휘를 정하여, 그것을 실전적으로 완벽하게 가다듬고 있었다. 그들의 ‘성공 비결’을 이 책에 정리하고 종합해 놓았다.

- 프롤로그

오바마는 자신의 개인 집무실 밖에서 나를 만났다. 일반적으로 상원 의원들은 책상에 앉아서 일하는 모습을 손님들이 봐주기를 바란다. 그런 점에서 오바마와의 만남은 이례적이었다. 그는 재킷을 벗은 채 믿기 어려울 정도로 캐주얼한 복장을 하고 있었다. 그때 그와 내가 겨우 두 번째 만난 사이라는 점을 감안하면 이 역시 특이한 일이었다.
당시 그는 손님이 앉는 소파에 자신이 앉고 나를 ‘그가 앉던’ 의자로 이끌어 또 한 번 놀라게 했다. 나는 그의 태도에 놀라서 왜 그렇게 자리를 정했는지 물었다. 그의 대답은 어땠을까? “내가 당신을 좀더 잘 알았다면 나는 이 소파에 누웠을 것입니다.”
그 순간부터 그는 나의 믿음, 신념 그리고 선거 이론 등에 대해서 내게 질문하기 시작했다. 그리고 내가 대답할 때마다 그는 자신의 인생과 내가 한 말을 연결지어 보려고 짧은 이야기나 일화를 말해 주었다. 그는 배우고 싶어 하는 차원을 넘어 나와 교감하기를 원했다.
자, 이제 자문해 보라. ‘당신은 사람들과 커뮤니케이션을 할 때 자연스럽게 친밀감을 표시하는가?’ 그리고 생각해 보자. ‘편안하면서도 아주 쾌활한 버락 오바마와 맨날 짜증 내는 삼촌 같은 존 매케인 중에서 당신은 누구와 더 어울리고 싶은가?’
<1장. 인간 중심주의 _ 사람을 먼저 얻어라> 중에서

1982년 9월, 청산가리에 오염된 캡슐 타이레놀을 먹고 7명이 숨지는 사고가 일어났다. 존슨앤드존슨(J&J)은 즉시 모든 매장에서 타이레놀을 회수하고, 모든 광고를 취소했다. 미국 식품의약청 FDA가 제조 공정에서가 아니라 판매 약국에서만 청산가리에 오염된 제품이 발견됐다고 공식 발표했음에도 J&J는 충격받은 소비자들에 대해 계속 책임을 졌다.
이어 J&J는 3단계 위기 대응 캠페인을 실시했다. 첫째, 사람들에게 계속해서 최신 소식을 알리고, 소문이 더 이상 확산되지 않도록 언론과 밀접한 관계를 맺었다. 둘째, 타이레놀 캡슐을 정제 약으로 바꾸거나 환불받는 방법을 설명한 광고를 내보냈다. 끝으로 소비자뿐만 아니라 피해를 입은 모든 사람들에게 보상하기 위해서 어떤 타이레놀 제품이라도 2.5퍼센트 할인해 주는 쿠폰 광고를 신문에 실어서 미국 전역에 내보냈다. 이 쿠폰은 기업의 책임감을 보여줌과 동시에 소비자들이 비캡슐 형태로 된 타이레놀 제품을 계속해서 사게 하는 동기가 되었다.
사고 몇 주 후에 FDA는 식품과 의약품 산업을 대상으로 이물질이 들어가지 않는 포장 지침을 발표했다. J&J는 소비자들의 신뢰를 회복하기 위해서 권장하는 것보다 2배가 더 많은, 세 겹의 보호층을 도입했다. 사고가 터지고 몇 달 만에 J&J의 진통제 시장 점유율은 다시 회복되기 시작했고, 곧바로 고객의 90퍼센트 이상을 되찾았다. 이들은 문제를 어떻게 파악할지 알고, 해결책을 찾고, 실행하고 실행하고 또 실행했기 때문에 타이레놀의 종말을 성공적으로 피해갈 수 있었다.
<3장. 우선순위 결정 _ 하나에 집중해야 전부를 얻을 수 있다> 중에서

2010년 4월 20일에 멕시코 만에서 작업 중이던 딥워터 호라이즌 시추선에서 대규모 폭발이 일어나 11명이 숨지는 사고가 발생했다. 그로부터 1개월 뒤에 당시 CEO였던 토니 헤이워드는 회사가 일으킨 피해에 대해서 미국 국민들에게 사과했다. 그러나 혼자서 모든 책임을 뒤집어쓰기 싫었던 그는 중대한 실언을 하고 만다. “나만큼 이번 사태가 마무리되기를 원하는 사람은 없다. 다시 내 삶을 되찾고 싶다.”
눈 깜짝할 사이에 토니 헤이워드는 미국 최대의 공공의 적이자 세계에서 가장 증오를 받는 CEO이며 미국 기업계의 문제를 드러내는 살아 숨쉬는 상징이 되었다.
BP라는 외국계 정유 회사 때문에 생긴 미국 역사상 최악의 환경 재난으로 인해서 무수한 동물들이 숨지고, 많은 사람들이 일자리를 잃었으며, 경제는 삐거덕거렸고, 많은 사람들의 삶이 파괴되었다. 그런데도 천문학적 액수의 연봉을 받고 있던 BP의 CEO란 사람이 방송 카메라 앞에 서서 코를 훌쩍거리며 자신의 삶을 되찾고 싶다고 말한다는 게 과연 타당한 일인가? 그는 일부러라도 그렇게 해서는 안 됐다. (……)
당신이 문제 있는 장치들을 팔았건, 승객들로 가득 찬 비행기를 5시간 동안 활주로에 대기시켜 놓았건 간에, 사과할 때는 당신 자신의 인생은 잊어야 한다. 고객이나 부상당하거나 분노한 사람만이 중요할 뿐이다. 그들 입장에서 생각하라.
<5장. 파트너십 _ 전체가 부분의 합보다 더 크다> 중에서

열정적인 연설을 하고 싶다면 원고를 그대로 읽기만 해서는 안 된다. 연설문을 넘기느라 바쁘면 정신을 번쩍 들게 하는 강력한 감정을 청자들로부터 이끌어낼 수가 없다.
2001년 9?11 사태 직후 조지 W. 부시 당시 대통령은 세계무역센터가 있었던 그라운드 제로의 그을린 잔해 더미 위에 올라갔다. 그는 한 손에 휴대용 확성기를 들고, 또다른 손은 생존자 수색을 위해서 잔해를 치우고 있던 구조대원의 어깨 위에 올렸다. 그는 상상할 수 없는 고통과 실의의 순간에 주위에 모여 있던 사람들을 돕고 용기를 북돋워주고자 연설을 시작했다.
그러자 군중들 틈에 서 있던 한 남성이 “잘 안 들린다!”라고 소리쳤다. 부시는 잠시 연설을 중단한 채 “나는 당신의 목소리를 들을 수 있다. 전 세계의 다른 사람들도 그렇다. 그리고 이 건물들을 무너뜨린 사람들도 곧 우리 모두의 목소리를 듣게 될 것이다”라고 말했다.
그는 미국인들이 결정적인 순간에 듣고 느끼고 싶었던 것을 제대로 포착했다. 그것은 미국의 총사령관이 국민들을 고무한, 역사상 보기 드문 사례 중 하나였다. 그는 자신의 열정과 감정을 감동적인 단어들로 국민들에게 전달했다.
그가 준비된 연설의 일부로 그런 말을 했다면 억지로 꾸몄다는 느낌을 주었을 것이다. 그런 연설은 즉석에서 자발적이고 전혀 예상치 못한 순간에 해야 효과가 있다. 부시의 말은 모두를 깜짝 놀라게 하면서 그가 그 이전이나 그 이후에 할 수 없었던 방식으로 소통하게 해주었다.
<6장. 열정 _ 흥분과 열정을 혼동하지 말라> 중에서