빅 씽크 전략

한국의 독자들에게 7
추천사 10
감사의 말 13

01 빅 씽크와 트로이 목마_빅 씽크의 시작 21
빅 씽크 vs 스몰 씽크 | 빅 씽크와 성공 비즈니스 | 결국은 직관이다 | 오페라를 다시 살리다 | 두 사람이 한 사람보다 나은 법 | 빅 씽크 전략 창출법 | 빅 씽크 전략과 실행 | GE와 삼성 | 빅 씽크 전략의 6단계 | 트로이 목마를 건조하라 !

02 스테이크와 성우_새 아이디어 찾아내기 59
매력적인 빅 아이디어를 찾는 법 | 창의성과 관련한 뇌의 역할 | 아이디어 발굴의 다섯 가지 수단 | 고객 혁신 | 누구나 빅 아이디어에 기여할 수 있다

03 보석을 캐내는 방법_ 아이디어 평가 107
아이디어 모으기: 스타벅스와 음악 | 마이스터징거 증후군을 조심하라 | 위키피디아, ‘세계 두뇌’를 활용하다 | 본능 + 분석 | 진정한 빅 아이디어란 어떤 것인가? | 뉴올리언스 복구 프로젝트 | 어떤 빅 아이디어가 실제로 효과가 있는가? | 전략이 되지 못한 아이디어 사용법 | 스타벅스의 음악 사업에 생긴 일

04 말러라면 어떻게 했을까?_아이디어를 전략으로 143
전략의 개념 붙잡기 | 빅 씽크 전략의 네 가지 요소 | 빅 씽크 전략의 네 가지 유형 | 말러에게서 배우는 전략 | 전략 악보를 실행에 옮겨라

05 어떻게 하면 배를 산으로 끌고 갈 수 있을까?_빅 씽크 실행 173
장애의 극복하는 불가능의 실행 | 꿈을 파고들어라 | 이정표와 발 빠른 승리를 위한 계획 | 유연성을 길러라 | 깜짝 놀라게 하라 | 저 산 위에는 무지개가 !

06 배짱과 열정이 없다면 로봇이나 다름없다_빅 씽크 리더십199
엘리자와 잭 | 인간은 로봇과 어떻게 다른가? | 영원한 화두, 리더십 | 빅 씽크의 세 가지 축 | 일정표를 세우라 | 다른 집단 속으로 들어가라 | 경영진을 로봇으로 바꿔도 될까

07 시시포스에서 오디세우스로_빅 씽크 유지 227
부조리 연극 | 빅 씽크 두뇌 | 조직적으로 격려하라 | 일과 놀이 사이의 균형 | 기업가 정신 | 궁극적인 죄악, 회사 속의 사일로 | 다학제적 마인드 | 결론

에필로그 261
후기 264
옮긴이의 말 266
주 268

“문제가 명확하고, 시장 정보와 공급망 등의 자료만 주면, 세상 누구보다 제대로 파헤쳐서 최고의 결과를 낼 수 있는 운영방법을 제시할 수 있지. 그런데 고객들은 전혀 다른 것을 원할 때가 있어. 가끔은 백지를 내밀면서 거창한 새 아이디어를 달라고까지 한단 말이지. 그럴 때면 정말 난처하다니까.”
나는 이런 이야기를 꽤 자주 듣는다. 컨설턴트들뿐만 아니라 경영자들 역시 ‘크게’ 생각하고 싶다고 말한다. 경영자들은 회사의 성장, 어떤 의미에서는 생존이 빅 아이디어에 달려 있음을 알고 있다. 그들이 신문에서 읽거나 방송에서 들은 모든 성공 사례는 주로 ‘대담한’ 아이디어가 회사의 운명을 성공으로 돌려놓은 것들이었다. 이런 회사들은 시장의 규칙을 바꾸고 새로운 기회와 가치를 창출했다. 반면 한때 명성을 떨쳤던 코닥, 제록스, 리바이스, AOL 같은 기업들이 고통스럽게 몰락하여 회복불가능한 수준의 내리막으로 접어들었다는 이야기도 적잖이 듣게 된다.
“그들은 트로이 목마를 원하는 겁니다.”
내 말에 두 사람은 순간 당혹스러운 눈길로 나를 쳐다보았다.
“그리스 신화에 나오는 오디세우스와 아가멤논의 이야기를 들어보셨죠? 그리스의 아가멤논은 대군을 이끌고 쳐들어갔지만 10년 동안 트로이의 성벽을 돌파할 수 없었어요. 마침내 오디세우스가 트로이 사람들에게 거대한 목마를 만들어줘야겠다는 생각을 하게 되었지요. 겉보기에는 평화의 선물 같지만 사실은 그리스 병사들이 목마의 빈 배에 숨어 있었고요. 트로이 사람들은 목마를 성 안으로 끌고 갔고, 몰래 빠져나온 그리스 병사가 성문을 열자, 그리스 군대가 성 안으로 밀려들어와 하룻밤 사이에 전쟁이 끝나고 맙니다. 이게 바로 ‘빅 씽크’예요.”
그들이 맞장구를 친다.
“멋진 비유네요!”
“트로이 목마가 주는 경영에 대한 교훈은 간단해요. 경영자들은 점진적 성과를 목표로 전략 프로세스를 가다듬는 일을 당장 그만둬야 한다는 것입니다. 대신 전략을 개발하고 실행하는 데있어 정말로 창조적으로 접근할 필요가 있어요.” - 1장 〈빅 씽크와 트로이 목마〉 중에서

빅 씽크는 스몰 씽크와는 완전히 다르다. 빅 씽크는 비전을 추구하는 창조적인 사고방식이며 ‘대담한’ 아이디어와 행동을 불러일으키는 리더십 스타일이다. 빅 씽크가 있는 회사는 지속적인 영향력이 있는 몇 가지 핵심 아이디어로 뭉쳐져 있다. 스몰 씽크가 미리 시험하고 경험해서 이미 알고 있는 것을 취급하는 반면, 빅 씽크는 창의적으로 도전하고, 새로운 각도에서 추론하여 혁신적인 아이디어와 행동을 창출하고 문제를 빅 씽크와 트로이 목마로 풀어낸다. 빅 씽크는 머릿속에서만 머물지 않는다. 여기에는 반드시 행동이 뒤따른다. 즉 개인과 팀을 관리하고 조직의 변화를 동시에 이끌어간다는 뜻이다. 빅 씽크는 단지 새로운 무언가를 만들어내는 것이 아니라, 아예 다르게 행동하는 것을 의미한다.
- 1장 〈빅 씽크와 트로이 목마〉 중에서

아이디어 발굴의 다섯 가지 수단
첫 번째 수단은 ‘양립할 수 없는 것과 결합하기’라고 부르는데, 기업과 표면상 양립할 수 없는 개념 사이의 관계를 끌어낸다. 이를테면 사업 환경과는 무관한 유행이 이 예에 속할 수 있다. 두 번째 수단인 ‘업계 외부 벤치마킹’은 뛰어난 성과를 업계 외부의 회사에서 도입한다. 세 번째 수단, ‘성우(聖牛, 신성한 소라는 뜻으로 기업이나 조직에 절대로 반대할 수 없는 경영 신조나 조직 통념 또는 관행을 의미한다) 죽이기’는 사내에 깔려 있는 고정관념에 도전하는 것을 말한다. 네 번째 수단, ‘시간의 틀에서 벗어나기’를 통해 현재 상태의 업무를 미래 혹은 과거 시나리오와 연결한다. 마지막 수단인 ‘전략 해체’는 현재의 전략을 극한까지 밀고 간다. 주요한 것은 사내 관리자들과 이런 수단을 함께 활용하는 것만으로는 충분하지 않다.
- 2장 〈새 아이디어 찾아내기〉 중에서

“이것은 우리 기업이 해오던 방식입니다”, “늘 그렇게 해왔습니다”, “다른 방법은 있을 수 없어요”라는 말을 자주 들었을 것이다. 엔지니어는 기술적으로 불가능하거나 예산이 부족하다고 늘 이야기한다. 영업과 마케팅 담당자들은 이것이야말로 소비자의 구매방식이라고 주장한다. 경리부장과 회계사는 사업에서 수익을 올리려면 어떠한 원가구조가 필수적이라고 여긴다. 인적자원 담당자는 노조가 불평할 것이라고 늘 하소연한다. (중략) 성우를 죽이는 것은 황당무계한 아이디어를 얻는 뛰어난 수단이다. 물론, 나중에 그런 아이디어를 약간 조정해야 할지도 모른다. 엔지니어, 영업 및 마케팅 담당자, 감사 팀이 도저히 안 되는 부분을 지적하면 현실을 생각해 조정할 수도 있는 것이다. 만약 상사가 미쳤다고 생각할까 두려워 직접 성우를 죽일 수 없다면, 외부의 미치광이를 데려와서 죽이는 것도 좋다. 이렇게 나온 황당무계한 아이디어를 고객들에게 실험하라. 만약 그들이 아이디어를 좋아한다면 당신은 승자가 될 것이다.
- 2장 〈새 아이디어 찾아내기〉 중에서

아이디어를 발굴할 때, 우리는 한꺼번에 수십 가지의 아이디어를 동시에 실현시키려 한다. 물론 그중 몇 가지 아이디어는 그저 그런 정도일 것이고, 꽤 괜찮다는 아이디어만 모은다 해도 자금력과 운용 능력이 우수한 대기업조차 모두 현실로 만들 수는 없다. 어떻게 하면 숱한 아이디어들 중 빅 씽크라는 실행가능하고 창조적인 아이디어 보석을 찾아낼 수 있을까?
가장 먼저 아이디어를 분류하고 비슷한 아이디어끼리 공통적인 주제로 한데 모으는 작업이 필요하다. 아이디어를 한데 모으는 일은 매우 중요하다. 평가 과정에서 아이디어가 너무 많으면 평가기준과 실행방법도 달라야 하기 때문이다.
- 3장 〈보석을 캐내는 방법〉 중에서

기업은 혁신적인 아이디어를 개발하고 평가하는 데 많은 힘을 쏟아붓는다. 하지만 갖가지 대담한 아이디어를 보유하더라도 그 아이디어 자체가 바로 정곡을 찌르는 전략이 될 수는 없다. 아이디어를 빅 씽크 전략으로 바꾸려면 아직도 갈 길이 멀다.
팀과 당신이 혁신적인 아이디어를 분류하여 평가를 완료했다고 해보자. 당신은 최고를 선택했을 것이다. 어쩌면 한 가지 아이디어가 아니라 몇 가지 아이디어나 아이디어 그룹을 선택했을 수도 있다. 어떤 아이디어는 여전히 개략적이고 약간 모호하며 밑그림을 다 그리지 못했겠지만 진행 방향을 알 수 있을 정도는 될 것이다. 빅 씽크 전략의 개요를 다시 한 번 상기하라. 그 방식대로 세부적인 계획을 세운 뒤에야 실행할 수 있는 전략 또는 계획이 나온다. 우선 아이디어를 요약하여 머릿속에 하나의 뚜렷한 개념으로 바꾸도록 노력하라. 구체적으로 한 줄의 구호, 짤막한 설명, 두서너 개의 시각적 이미지(사진이나 스케치)로 전략을 표현해 개념을 붙잡아야 한다.
- 4장 〈말러라면 어떻게 했을까?〉 중에서

빅 씽크의 실행은 전통적인 전략을 실천하는 것과는 완전히 다르다. 도전적인 동시에 까다롭고 어렵지만 성공했을 때 보상은 예상을 훨씬 뛰어넘는다. 당신은 시험해보지 않은 영역으로 들어가 큰 차별화를 이룰 수 있다. 실패할 위험을 무릅쓰기만 한다면 전체 업계의 부러움을 살 수도 있다. 당신은 얼굴이 얻어터질 수도 있지만, 약간의 멍자국을 지닌 채 영웅으로 걸어나갈 가능성도 있다. 빅 씽크 실행은 단거리 장애물 경주와 비슷하다. 성공이라는 결승점에 도착하기 전에 뛰어넘어야 할 장애물들은 많다.
첫 번째 장애물은 직원의 무기력과 저항을 극복하고, 전략에 대한 열정을 불어넣고 충분한 커뮤니케이션을 나누는 일이다. 직원들이 전략을 그냥 받아들여서는 안 된다. 당신은 그들의 열망과 꿈을 파고들어야 한다.
두 번째 장애물은 전략을 성공적으로 추진하는 것이다. 빅 씽크 전략은 아름다운 그림처럼 벽에 걸어두는 게 아니다. 그것은 창의적 아이디어를 악보처럼 상세하게 설명하고 차례로 배치하는 적극적 문서이다. 실행을 하는 데 있어, 빠른 우승을 위해서는 이정표와 계획을 구체적으로 정해야 한다.
당신이 마주칠 또 다른 장애물은 환경의 변화이다. 환경이 변하면, 실행방안 역시 조정되어야 한다. 전체 조직을 완벽하게 뜯어고칠 시간은 충분하지 않다. 오히려 팀과 구조를 유연하게 정비하라.
마지막 장애물은 빅 씽크에 흥분할 조직 밖의 사람들을 끌어모으는 일이다. 이 모든 것을 성공적으로 만들려면 시장을 깜짝 놀라게 해야 한다.
- 5장 〈어떻게 하면 배를 산으로 끌고 갈 수 있을까?〉 중에서

빅 씽크 두뇌를 채용하고 올바른 환경과 일과 놀이 사이의 균형을 제공하고 기업가 정신을 심더라도, 당신은 여전히 실패할 위험을 안고 있다. 당신이 사일로 조직을 제대로 다루지 못한다면 올곧은 직원, 환경, 자세도 아무런 쓸모가 없다. 사일로는 기업에게 최후의 악이다. 빅 씽크를 달성하고 유지하려면, 당신은 조직에서 이런 악을 몰아내야 한다.
대부분의 기업들을 살펴볼 때, 직원들은 비교적 고립되어 있고, 한정된 범위의 기능이나 부서(영업, 마케팅, 제조업 등)의 내부에서 활동한다. 게다가 그런 기능이나 부서의 내부조차 엄격한 위계조직이 존재한다. 즉 군대식의 상명하복 태도에서 지시를 수행하고 감시받는다. 그 결과, 부서들은 서로 커뮤니케이션을 하지 않는다.
프로젝트 팀은 흔히 같은 부서 직원들로만 이루어지고, 어쩌다가 가끔 회의에 참석하는 타 부서 사람이 한 명 있고, 나머지 팀원은 그런 것을 좋아한다. ‘여기서 생각해내지 않은’ 아이디어에는 저항이 많다. 많은 조직에서 이런 구조와 행동이 빅 씽크를 가로막는다.
사일로 정신 때문에 엄청난 비극을 초래할 뻔했던 회사가 바로 소니였다. 50년 동안, 소니는 많은 혁신적인 제품을 통해 시장에서 선두를 달렸던 글로벌 기업이었다. 소니는 탁월한 제품을 생산하고 차례로 혁신을 이룩했다. 하지만 디지털 시대가 왔을 때, 소니가 생산하는 제품들은 한 가지 치명적인 결함을 가지고 있었다.
- 7장 〈시시포스에서 오디세우스로〉 중에서