협업의 힘

·머리말

1장. 여럿이 같이는 팀 구성에서 시작된다
01. 1등 vs. 꼴찌
02. 전문 경영인 vs. 오너 경영인
03. 아는 사람 vs. 모르는 사람
04. 깜찍이 소다와 애쎄
05. 짬짜면 vs. 양념반/후라이드반
06. 바둑 5급 10명 vs. 바둑 1급 1명
07. 미래와 전략
08. 쿼티와 회전문

2장. 무엇을 할 것인지 정하고, 이루어야 할 것을 그린다
01. 테슬라 vs. 현대차ㆍ삼성ㆍLG
02. 과학 vs. 엿장수 마음대로
03. 진짬뽕 vs. 신라면 블랙
04. 3/5/7 vs. 4/6/8
05. 투자 vs. 투기·

3장. 첫걸음을 인정해야 내딛을 수 있다
01. 고속버스와 정속 주행
02. 대박 vs. 소박
03. 웨이터 vs. 종업원
04. 대리점 vs. 편의점
05. 배추와 삼겹살

4장. 버릴 것을 버려야만 다시 채울 수 있다
01. 월요일과 임원
02. 시작하기 vs. 그만하기
03. 방전 vs. 충전
04. 완벽 vs. 적정
05. 자신감 vs. 불안감
06. 경쟁 vs. 협동
07. 남부러운 자 vs. 남부럽지 않은 자
08. 웃기다 vs. 웃다
09. 캐내기 vs. 버리기
10. 안 가기 vs. 못 가기
11. 허준과 동의보감

5장. 지킬 것은 지켜야 흔들리지 않는다
01. 공통 분모 vs. 상호 신뢰
02. 악독한 상사 vs. 편안한 상사
03. 독일 신호등 vs. 한국 신호등
04. 성문법 vs. 불문법
05. 안마당 vs. 바깥마당
06. 천리안 vs. 네이버/카카오톡
07. 큰 품질 vs. 작은 품질

6장. 더하기를 넘어서 곱하기로 도약한다
01. 더하기 vs. 곱하기
02. 업무 vs. 추진팀
03. 나의 목표 vs. 너의 목표
04. 현대차/기아차 vs. 현대기아차
05. 이스라엘 군대 vs. 한국 군대·
06. 팀장 있는 팀 vs. 팀장 없는 팀
07. 가상 묶음 vs. 따로따로
08. 하버드대 vs. 서울대
09. KT vs. LGU+
10. 이세돌 vs. 알파고
11. 신입 사원과 퇴사
12. 실행가 vs. 전략가
13. 이슈 vs. 리스크
14. 토끼/거북이 vs. 토끼의 간

·오이사공5240 소개

한 반에 학생이 60명이 넘던 시절에는 효율적인 수업과 학습이 사실상 어려웠다. 대략 중간 수준에 맞춰 설명하다 보면 그 위의 학생은 지루하고, 그 아래 학생은 어려워서 잠이 왔다. 요즘은 한 반이 30명 정도로 사정이 나아졌다. 하지만 수준을 맞추기가 쉽지 않은 것은 매한가지다.
그 당시 선생님은 서로 도움이 되기를 바라는 마음에 1등과 60등, 2등과 59등을 같이 앉도록 했다. 1등이 60등을 지도하고, 2등이 59등을 이끌도록 하려는 목적에서였다. 그러나 드라마 ‘응답하라 1988’에서도 보았듯이 이 방법은 그다지 효과가 없었다. 두 사람은 학교에 등교한 이유도 다르고, 관심사도 달랐다. 둘 다 선생님께서 시키시니 뭔가 하는 척 시늉만 했을 뿐이다.
기업 내에서도 종종 1등과 꼴찌를 한 팀으로 묶곤 한다. 1등의 지도와 편달로 성과를 내라는 의도다. 선생님께서 1등과 꼴찌를 짝으로 만든 것과 같은 상황이다.
<1장. 여럿이 같이는 팀 구성에서 시작된다> 중에서

M&A(기업의 인수·합병)가 어려운 것은 사는 사람과 파는 사람의 가격 흥정 때문이다. 가치(Valuation)를 따져 보니 100 정도가 적정한 것으로 보인다. 그러나 파는 사람은 120 정도를 부른다. 이윤이 있어야 하기 때문이다. 반대로 사는 사람은 80 정도를 부른다. 100을 제값 주고 사느니 내가 직접 만들면 된다고 생각하기 때문이다. 40이 차이난다. 접점을 찾기 어려운 이유다.
사는 사람은 파는 사람이 더욱 곤궁해지길 기다린다. 가격이 내려갈 것이라고 생각하기 때문이다. 사실 그만큼 가치도 떨어지는 것이지만, 그렇게들 많이 한다. 내려갈 때까지 내려간 것은 아무도 사지 않기 때문이기도 하다. 하지만 그 즈음에 산 사업체라면 잘 되기 어렵지 않을까?
구글, 페이스북 같은 글로벌 기업들은 깜짝 놀랄 가격으로 사업체를 인수한다. 투기가 아니라 투자를 하는 것이다. 부가가치를 더해100을 200으로 만들 수 있을 때 투자하기 때문이다. 따라서 인수·합병을 할 때는 앞으로 만들어질 부가가치가 무엇인지 정의할 필요가 있다. 그것을 얻었다면 투자가 잘된 것이다
<2장. 무엇을 할 것인지 정하고, 이루어야 할 것을 그린다> 중에서

많은 기업에서 비용 절감을 위해 많은 노력을 기울이고 있다. 포스코와 LG전자의 생산 현장에서는 원가 절감에 대한 제안이 상시화되어 있다. 그동안 생산 직군의 적극적인 참여가 포스코와 LG전자 가전제품의 원가 경쟁력과 혁신을 이끌어 왔다. 반면 사무 직군에서는 매년 하는 비용 절감 제안이 식상했다. 종이를 아끼자며 이면지를 사용하고, 인쇄를 줄이자는 정도가 그들이 할 수 있는 일의 전부였다.
그래서 스타트업 ㈜오이사공은 사무실 운영을 위한 전기료와 각종 소모품에 대한 예산을 책정한 후, 남은 비용을 해당 부서에 현금으로지불하고 있다. 사장이 비용을 아끼라고 말할 필요가 없다. 직원 스스로 에어컨 온도를 적정하게 맞추고, 각종 소모품도 아껴 쓴다. 아낀 만큼 직접적인 보상이 따르기 때문이다.
㈜오이사공은 이러한 보상을 매년 늘려 직원들의 절감 노력을 지속적으로 지원해주고 있다. 협업 툴에 비용 절감 팀룸을 만들어서 구매전에 필요한 물품과 사유를 올려놓고, 중고로 구매하는 방법 등을 공유하거나 심지어 집에서 사용하지 않는 비품까지 가져오게 하는 등 자연스럽게 비용 절감에 참여하도록 돕고 있다. 고속버스 기사들에게 실질적인 이득을 준 것과 같다. 이러한 태도는 작은 행동을 통해 큰 절감과 혁신을 가져오는 동인이 된다. 이처럼 스스로 첫걸음을 유도하면, 두 번째 큰 걸음으로 이어질 수 있다.
<3장. 첫걸음을 인정해야 내딛을 수 있다> 중에서