비즈니스의 거짓말

프롤로그

01 그들과 같지 않으면 이길 수 없다? ‘No’라고 말하는 사람에게 기회가 있다
바보 같은 결정｜집단적 타성-정해진 틀을 깨면 이길 수 없다｜디테일링 관행에 빠진 제약업｜애빌린 패러독스｜남과 다르고 싶은 기업의 심리｜생각의 오류가 만든 선택적 편견｜판단 오류에 빠지게 한 숫자와 전략｜문제의 원인은 다른 곳에 있다｜의사 결정｜경영진의 분석은 과연 정확한가｜6단계로 세우는 기업 전략｜전략적 행동과 인수 합병의 보드 게임｜전략 회의를 위한 구조화 콘테스트｜대부분의 기업엔 전략이 없었다

02 탁월한 성공도 영원할 수는 없다? 성공은 파멸에 이르는 지름길이다
성공한 기업이 사라지는 이유｜이카로스 패러독스｜터널 시야｜멘탈 모델-모든 사람의 사고를 동일한 틀에 맞춰야 한다｜크레오소트 부시:‘개발’이 ‘모험’을 가로막을 때｜프레임 효과｜하락세로 돌아설 때는 비용보다 수입을 관리하라｜위기를 만나면 혁신하라｜당신의 회사는 살아남을 만큼 용감한가

03 규모가 커야 성장한다? 기업 합병에 대한 욕망이 리스크를 키운다
당신의 얌은 얼마나 큰 가?｜합병 대상을 찾는 데 혈안이 된 경영진｜기업을 인수할 때｜시간 단축의 비경제｜씨앗과 비료로 기업을 일으키는 방법｜“내가 이겼어! 내가 이겼다고!”｜기업 인수는 대부분 실패한다｜하이네켄의 성공적인 인수 전략｜경영진의 자만심은 도대체 어디서 생기는가?

04 성공한 CEO는 슈퍼맨이다? CEO는 영웅 같은 존재가 아니다
우리 시대의 영웅들｜운영 전략을 자주 바꾸는 경영진｜CEO의 오만함은 선천적일까? 후천적일까?｜영웅이 되거나 악당으로 몰리는 CEO｜유명세를 누리는 CEO와 부담스러운 기대치｜성공한 CEO는 무능력하다｜경영진은 결국 슈퍼맨이 되어야 하나?｜CEO는 수석 스토리텔러다｜CEO와 리더는 달라야 하는가｜명석한 두뇌를 가진 재치 있는 여성 CEO

05 애널리스트 정보는 가치 있다? 믿을 만한 애널리스트는 단 한 명도 없다
확실한 증거로 밝혀질 진실들｜애널리스트는 특별한 존재인가｜애널리스트는 고객의 주식을 더 긍정적으로 평가한다｜투자은행의 모호한 기업 분류 기준-그 속내를 해부하다｜애널리스트가 주도권을 쥐고 있다｜사이렌의 요정과 투자은행가｜애널리스트 길들이기｜기업은 왜 정부 관료에게 임원 자리를 제안할까｜파벌과 당파가 난무하는 이사회｜CEO와 이사회의 복제 인간｜CEO 친구가 이사회 임원이 된 경우｜스톱 옵션이 CEO를 위협한다｜스톱 옵션과 위험 감수 행동｜최고경영진의 과도한 연봉 책정이 가능한 이유｜CEO의 거액 연봉이 정당함을 증명하려면｜두려움을 이기고 얻은 조언은 CEO를 성장시킨다｜누가 약점을 감추고 있는가?

06 유행하는 경영 기법은 가장 효과적이다? 경영 이론에는 허점이 숨어 있다
픽션이 난무하는 곳｜말 한마디에 고공 행진을 하는 주식｜엄청난 손해를 끼치는 자성적 예언｜인간은 자신의 기대치에 따라 행동한다｜역의 인과관계, 미안하지만 인생은 그리 단순한 게 아니야!｜구조조정과 재조직화의 허점｜다운사이징이 정말 효과가 있을까｜유행 따라 바람 따라｜ISO 9000의 양면성이 신기술 개발을 막고 있다｜유행처럼 번지는 비합리적 경영 기법｜똑같은 감기 바이러스로 뒤덮힌 기업 생태계｜정장을 말끔히 차려입은 비둘기｜경영 컨설턴트? ‘전략적 후퇴’의 상징이 되다｜뛰어난 직원이라도 고액 연봉을 줄 필요 없다｜특허사냥꾼｜정보 과잉｜지식이 오히려 해害가 될 때｜R&D 부서는 거저먹기인가?

07 변화무쌍한 비즈니스 환경이라 경쟁력 확보가 어렵다? 비즈니스 환경은 절대 급변하지 않는다
붉은 여왕 효과｜먼 곳까지 볼 수 있다는 착각을 버려라｜급변하는 비즈니스 환경이라고? 전과 다름없는데`!｜혁신이 너무 과대평가되고 있지 않는가｜진정한 혁신은 고객의 취향마저 바꿀 수 있다｜수단의 목표, 수익과 혁신｜운이 좋아서 성공했다고 말해도 괜찮다｜행운의 여신은 준비된 기업의 편이다｜판단하지 않아야 할 때를 분별해야 한다｜돈 버는 요령이 무엇인가｜기업 복제-승리의 공식을 바꾸는 방법｜인수합병 전문가를 해고해야 할 때｜문제가 모두 문제는 아니다｜변화를 위한 변화｜변화하는 편이 훨씬 낫다｜계속 변화를 추구하는 사람｜혁신 네트워크에 경쟁사와 고객을 포함시켜라｜회전하는 고객-맥킨지 효과

08 연봉의 격차가 실적 향상에 도움이 된다? 연봉 차등화는 최선의 선택이 아니다
자기자본의 숨겨진 비용｜‘주주 가치 지향’-도대체 어디서 생겨난 말인가?｜주주가 우선이라고 말할 수 있나｜자기밖에 모르는가, 아니면 공동체를 지향하는가｜켈거타 도심의 회사｜연봉의 차등화-팀의 실적 향상에 과연 도움이 될까｜2008년 금융 위기의 원인은 무엇인가｜세 번째 죄악｜직원과 가족을 위한 배려｜기업의 사회적 평판이 보험이 되는 시대｜배려하는 기업

에필로그

“작은 종이에 신문을 인쇄하면 어떨까요?”라고 제안한 사람들은 꾸준히 있었지만 늘 외면당했다. 신문사들은 한결같이 “어느 신문사에서 그렇게 하느냐”라며 핀잔을 주었고 “독자들이 아마 싫어할 것”이라고 손사래를 쳤다. 그러나 타블로이드판 신문은 독자들에게 대환영을 받았다.
바로 이런 현상을 ‘집단적 타성collective inertia’이라고 부른다. 그 어느 신문사도 정해진 틀을 깨고 파격적인 행보를 택할 용기를 내지 못했다. 다양한 분야의 수많은 기업을 조사해 본 결과, 모든 분야에 대다수 기업이 추종하는 이상한 고집이나 패턴이 있었다. 그러나 왜 그렇게 하느냐는 질문에 속 시원히 대답하는 기업은 단 하나도 없었다. 그보다 더 안타까운 점은 어느 기업도 과감하게 현실에 도전장을 내밀지 못한다는 것이다.

요즘 기업 전략을 검토해 보면, 하루라도 빨리 성장하려는 욕심 때문에 스스로 덫에 빠지는 경우를 자주 접한다. 일례로 경쟁사를 따라잡으려고 어떤 기업들은 평소보다 두 배 속도로 새로운 시장에 뛰어들고, 두 배 속도로 기업 합병을 추진하며 직원도 두 배로 늘린다. 그러나 아쉽게도 이러한 노력은 기대한 결과를 낳지 못한다. 첼로를 배우는 학생과 마찬가지로 기업도 성장하려면 정기적으로 휴식을 취하며 회복하는 기간이 필요하다. 급하게 밥을 먹으면 제대로 소화시키지 못해 배탈이 난다. 남들보다 두 배로 노력한다고 해서 수익도 정비례로 두 배가 되는 것은 아니다. 성장 속도를 높이는 데는 한계가 있다. 조급증을 내면 오히려 제 발에 스스로 걸려 넘어질지 모른다. 이런 현상을 바로 ‘시간 단축의 비경제’라고 부른다.

중요한 점은 바로 인기 있는 경영 기법을 도입하는 것이 CEO의 연봉과 상여금에 미치는 영향력이다. 충분히 짐작할 수 있듯이 CEO의 연봉에 미치는 영향력은 상상을 초월한다. 최신 경영 기법을 도입하면 어김없이 CEO의 연봉이 치솟았다. 이 결과는 우리에게 무엇을 알려주는가? 우선 유행하고 있는 경영기법 대다수는 아무런 효과가 없다. 어떤 것을 도입해도 기업의 실적은 나아지지 않는다. 그러나 남들에게 혁신적이고 진취적으로 보이는 것은 분명하다. 동료 경영진도 그러한 착각에 빠지므로 그 CEO를 동경의 대상으로 여긴다. 이사회의 눈길이 달라지는 것은 말할 필요도 없다. 대단한 일을 해냈다며 어깨를 두드려주고 고마워서 어찌할 바를 모르겠다는 표정으로 기꺼이 연봉도 올려줄 것이다.