삼성, 집요한 혁신의 역사

추천사
프롤로그. 이건희 회장과 함께한 ‘신경영’, 한국 혁신 경영의 새 역사를 쓰다

Part 1. 리더가 세상을 바꾼다
1.1 역사 속에서 배운 유연한 사고와 리더십
1.2 내가 사소한 일에 목숨 거는 이유
1.3 잘 훈련된 병사만이 위기를 넘는다
1.4 한국 역사상 최초의 글로벌 스탠더드
1.5 박태준 회장의 ‘하향온정’ 리더십

Part 2. 혁신의 조건
2.1 삼성맨으로 인생이 바뀐 오일쇼크
2.2 리더의 결단이 조직의 성패를 가른다
2.3 ‘보자기 근성’ 한국인, 룰과 프로세스를 더하라
2.4 혁신은 근본을 다스리는 데서 출발한다
2.5 제조와 구매도 과학이다
2.6 삼성전자 10년 비전으로 기획통이 되다
2.7 일본, 미국, 한국의 놀라운 혁신 비화

Part 3. 혁신의 방법
3.1 방문판매 도입으로 경쟁사를 따돌리다
3.2 사무 혁신으로 창조 기업으로 거듭나다
3.3 한국 1등 만든 대리점 개혁
3.4 일본 기업에서 배운 신뢰와 품질 혁신
3.5 삼성의 숨은 공신, ‘이 회장의 일본 친구들’
3.6 중국, 그 속에 숨겨진 성장 DNA를 보다

Part 4. 이건희 혁신 스타일
4.1 삼성의 핵심 조직 ‘비서실’의 경쟁력
4.2 신경영 삼성, 200명 임원의 68일 대장정
4.3 삼성 ‘4대 헌법’과 ‘인재 제일’의 가치
4.4 창의는 힘들다, 유지하는 건 더 힘들다
4.5 ‘어디든 쫓아가 배워라’ 초일류화의 시작
4.6 당연한 것은 없다 ‘생각의 틀을 깨라’

Part 5. 글로벌 일류로 가는 길
5.1 일본도 삼성도 쓴맛 본 해외 진출 시행착오
5.2 신경영 철학과 월드 베스트 전략
5.3 이병철 회장의 앞서 간 ‘융합’, 1등 TV 만들다
5.4 ‘앞서 본 위기는 기회’ 삼성SDI의 혁신
5.5 혁신 성공과 ‘대만대첩’의 승리
5.6 ‘타도 소니’ 1년 만에 적자에서 100억 흑자로

Part 6. 위기를 넘는 혁신의 힘
6.1 ‘현재’는 다 바꾸고 ‘미래’를 연구하라
6.2 구조조정의 아픔, ‘후안흑심’도 필요
6.3 삼성종합기술원, ‘가슴 뛰는 목표’를 주다
6.4 세종대왕에게 배운 한국형 리더십
6.5 ‘펄떡이는 물고기처럼’ 즐기며 일하게 하라
6.6 소통이 곧 결과다 ‘와글와글 미팅’
6.7 일본 기업 몰락의 이유, 리더십과 변화의 부재
6.8 사람을 바꾸는 리더십, 삼성인력개발원장 시절

에필로그. 한류4.0을 위한 혁신 ‘행복나눔125’ 운동

바닥에서 먼지만 뒤집어쓰던 삼성 제품
어느 날 갑자기 삼성전자의 관계사 임원들을 한 명도 빼놓지 말고 다 집합시키라는 명령이 떨어졌다. 그렇게 해서 200명이 넘는 삼성전자 임원들이 프랑크푸르트에 모였다.
이들이 오는 동안 수행팀에 떨어진 명령은 “이제부터 유럽에서 세계 최고를 찾고 견학시켜 보여 주라”는 것이었다. 자동차 제조의 최고라는 벤츠와 폭스바겐, 에어버스를 조립하는 파리 공항 조립 현장, 세계 제일의 백화점과 각종 인프라 등 세계 최고의 리스트를 만들었다. 그리고 실제 그 리스트대로 직접 찾아갔다. 돌아와서는 매일 저녁마다 각자 보고 들은 것에 대한 회의가 열렸다. ‘뼈저린 반성’이 회의 내용의 대부분일 수밖에 없었다.
그렇게 시작된 것이 유럽과 일본을 거쳐 68일간 이어졌다. 그동안 임원들은 회사 일에서 완벽하게 벗어났고 전화도 할 수 없었다.
-Part 4 <2. 신경영 삼성, 200명 임원의 68일 대장정> 중에서

회장님의 회의법 ‘와 그렇노’와 ‘우짤라 그러노’
사람을 키우기 위한 이병철 회장의 독특한 질문법이 있다. 회의를 하면 구체적인 사안에 대해 질문하는 게 아니라 그저 “얘기해 보라”는 게 다다.
‘이야기하라’는 건 그 사람이 맡은 조직에 대해 현재 상황, 가장 중요한 이슈·원인·대책·계획 등을 종합적으로 말하라는 뜻이다. 즉 조직의 장으로서 모든 일을 총체적으로 파악하고 있는지 알기 위한 질문이 바로 “얘기해 보라”다. 회의에 소집된 이들이 각자 조직의 전체적인 상황 분석, 문제 인식, 해결 방안 등을 정리해 두지 않으면 아무 얘기도 꺼낼 수 없었다. 지엽적인 문제를 말하면 경영자로서의 자질이 없는 것으로 판단했다.
‘이러이러한 문제·과제가 있습니다’라고 얘기하면 경상도 사투리로 “와 그렇노”라는 질문이 돌아온다. 이에 대해 단편적으로 답해서는 합격점을 받을 수 없다. 적어도 다섯 번 정도는 “와 그렇노” 소리를 들어야 그 질문이 끝났다. 문제의 본질과 심층적인 원인까지 알고자 하는 의도였다.
-Part 4 <1. 삼성의 핵심 조직 ‘비서실’의 경쟁력> 중에서

마쓰시타는 왜 전 일본의 쥐를 모았나
초창기 TV는 진공관을 사용했는데 고열로 고장이 잘 났다. 이를 막기 위해 등장한 것이 TV 케이스의 구멍이다. 공기를 잘 통하게 해 진공관을 냉각하는 방식이다. 그런데 이 구멍을 통해 쥐가 들어가 집을 짓고 심지어 새끼를 낳기도 했다. 수많은 신뢰성 연구 끝에 판매에 나섰는데, 전혀 예상하지 못한 쥐라는 변수가 생긴 것이다. 그
렇다고 구멍의 크기를 줄이면 진공관에 문제가 생기는 딜레마에 빠지고 만다.
마쓰시타는 이 문제를 어떻게 해결했을까. 그들은 일본의 쥐라는 쥐를 다 모았다. 그리고 쥐의 몸 크기와 구멍의 크기를 일일이 대조하며 실험했다. 어느 정도까지 구멍 크기를 줄여야 들어가지 못하나, 가장 작은 쥐가 들어가지 못하는 구멍 크기는 어느 정도인지 찾아낸 것이다. 근본을 탐구하는 노력, 그 탄탄한 토대 위에 기술을 쌓았기에 오늘의 일본이 자리할 수 있었다.
-Part 3 <4. 일본 기업에서 배운 신뢰와 품질 혁신> 중에서