비즈니스 모델을 훔쳐라

* 서문

* 시작하며
비즈니스 모델의 개론과 이 책을 읽는 방법

비즈니스 모델과 전략의 관계
비즈니스 모델을 배워야 하는 이유
비즈니스 모델의 구성 요소
비즈니스 모델의 선정 기준

* 제 1 부 사업 실행 차원 편

제1장
고객에 관한 비즈니스 모델
#01 도미넌트
#02 크림 스키밍
#03 특정 시장 지배
#04 글로벌화
#05 고객 라이프사이클 관리
#06 구매 대행
#07 플랫폼

제2장
제공가치에 관한 비즈니스 모델
#08 솔루션
#09 동질화
#10 언번들링
#11 사실상 표준
#12 블루오션

제3장
가격/수입구조에 관한 비즈니스 모델
#13 레이저 블레이드
#14 프리
#15 적의 수익원 파괴

제4장
시스템에 관한 비즈니스 모델
#16 채널 관계성 이용
#17 다이렉트
#18 공급 체인 변경
#19 기능 외판
#20 자원 선점
#21 맥도날드화
#22 제휴처 레버리지
#23 강자연합

제 5 장
사업 실행 차원의 비즈니스 모델 정리
비즈니스 모델이 어떻게 경쟁우위를 만드는지 생각하다
지속 가능한 경쟁우위의 원천을 생각하다
환경 변화에 대한 대응을 생각하다
비즈니스 모델을 조합하다
비즈니스 모델과 재무의 관계를 보다

* 제 2 부 기업 관리 차원 편

제 6 장 기업 관리 차원의 비즈니스 모델
#24 자원 재분배
#25 수평통합
#26 주변 산업과의 통합
#27 브랜드 매수
#28 전방통합
#29 블랙박스화
#30 중립성 관리
#31 LBO

전략, 즉 ‘누구에게’, ‘무엇을’ 팔 것인지를 생각할 때는 고객과 제공가치만 고려해서는 안 된다. 전략을 뒷받침하는 경영자원이나 구조, 즉 ‘비즈니스 모델’에도 주목해야 한다. 왜냐하면 전략이 뛰어나다고 해서 모든 기업이 성공하지는 않기 때문이다. 전략을 지원하는 기업의 구조가 튼튼하지 않으면 전략은 제대로 작동할 수 없다. 또한 비즈니스 모델 자체를 이해 못하면 경쟁사의 목적이나 강점도 이해할 수 없다.
예를 들어 2013년 가을, 야후재팬은 쇼핑몰 입점료를 무료로 바꿨다. 여기서 “자신의 이익을 버리다니?”라고 묻는 것은 이 기업의 비즈니스 모델을 이해하지 못하고 한 말이다. 또 스타벅스는 서로 손님이 겹쳐도 특정 지역에 매장을 집중적으로 출점하는데 “서로 잡아먹어서 무엇을 얻을 수 있지?”, “어떻게 그렇게까지 할 수 있지?”라고 묻는다면 이 역시 비즈니스 모델을 이해하지 못한 것이다.
(서문 중에서)


경영대학원에서는 사례연구법이라는 교육법을 채택하고 있다. 학생들이 비즈니스 사례를 가능한 많이 접하게 해서 전략 수립과 경영 방식을 몸에 익히게 하는 것이다. 그러나 바쁜 직장인들에게 이런 방법은 무리다. 방대한 사례를 읽을 시간도 없을 뿐더러 여기에 등장하는 사례는 대개 토론용으로 만들어진 경우가 많아 실제 현장에서 일하는 이들에게는 비효율적이다.
그렇다면 어떻게 해야 할까? 나는 다른 분야의 교육에서 힌트를 얻었다. 흔히 예술로 분류되는 그림이나 음악, 무술, 다도에서는 이론 학습과 함께 뛰어난 작품이나 퍼포먼스를 모방하게 하여 배우는 이의 예술성을 고양한다. 예를 들어 무술에서는 효율적인 공격법이나 방어법이 패턴으로 정리되어 있어 이를 반복해서 연습한다. 장기나 바둑에서도 정석(定石)이라는 공격과 방어의 수순이 정리되어 있어 처음 배우는 사람도 전략을 익힐 수 있다.
(시작하며 중에서)


일반적인 경영자라면 매장당 매출을 최대화하려 노력하기 마련이다. 그러나 합리성의 유혹에 못 이겨 매장 간 거리를 넓게 출점하면 어떻게 될까? 초기에는 제대로 작동하는 것처럼 보일 것이다. 하지만 매장 간 거리를 넓히고 매출 극대화를 꾀하는 순간, 이 비즈니스 모델은 무너지기 시작한다.
(#1 도미넌트 중에서)


(저가 항공사의) 경우에는 크림 스키밍이 일단 성공한 것처럼 보인다. 그러나 기존 사업자가 가격을 낮춰서 반격하는 경우도 있다. 다양한 노선을 확보한 기존 사업자가 가격까지 낮춘다면 좀처럼 뛰어넘을 수 없는 강력한 경쟁자가 된다. 일본의 에어두항공은 도쿄와 치토세 사이의 고밀도 고객층에 집중했지만 기존 사업자가 다양한 할인으로 반격하자 결국 실패하고 말았다. (중략) 크림 스키밍으로 성공을 거둔 뒤에는 주주에게 사업을 확장하라는 압박을 받을 수도 있고 스스로 사업 범위를 넓히고 싶은 유혹에 빠질 수도 있다. 그러나 크림 스키밍은 고밀도 고객층에 한정한 비즈니스 모델이므로 유혹에 못 이겨 사업 범위를 확장한다면 비즈니스 모델 자체가 붕괴될 수 있다. 앞에서 말한 런던의 콜트가 ‘시티’ 서비스로 성공한 후, 영국 내 다른 지역으로 사업을 확장하지 않고 유럽의 다른 도시로 서비스를 확장한 것은 이 때문이다.
(#2 크림 스키밍 중에서)


글로벌화가 어려운 첫 번째 이유는, 선진국을 대상으로 만든 제품의 질을 의도적으로 떨어뜨리는 것에 대한 내부적 저항이다. 그렇다고 신흥국시장에 고품질 제품을 그대로 제공할 경우 가격이 높아져 점유율을 확보하기 어려워진다. 게다가 신흥국시장의 특성상, 시간이 지나면 소비자들의 수입이 늘어 점차 고품질 제품을 찾게 된다. 따라서 초기에 저품질 제조사라는 이미지를 심어버리면 초반에는 성공한다 해도 점차 점유율을 잃을 수 있다. 이처럼 새로운 시장에서 품질과 가격은 매우 복잡한 문제로, 균형을 잃지 않는 것이 중요하다.
(#4 글로벌화 중에서)


구매 대행은 거래 절차의 중간에 위치하므로 도·소매, 상사, 대리점을 위한 비즈니스 모델이라고 할 수 있다. 구매 대행을 활용하면 뒤에 나올 ‘#17 다이렉트’ 모델이 중간 사업자를 생략하는 것에 대항할 수 있다. (중략) 고객에게 최적의 선택을 제공하는 구매 대행은 고객의 선택의 폭이 지나치게 넓어 전문가의 조언이 필요한 업계에서 특히 효과적이다. 예를 들어 백화점의 외판부에서는 매장으로 오지 않는 고객을 직접 찾아가 제품에 관한 조언을 하여 구매를 유도하는데, 어떤 면에서는 구매 대행에 속한다고 볼 수 있다.
(#6 구매 대행 중에서)


솔루션은 B2B와 B2C 기업이 모두 적용 가능하지만 특히 B2B 기업이 많이 선택한다. 제품 라이프사이클과의 관계를 살펴보자. 라이프사이클의 초반에는 제품 자체가 혁신적이면 차별화가 가능하지만 라이프사이클 후반이 되면 혁신성도 끝나고 시장도 정체되므로 솔루션을 표방하는 기업이 많아진다. (중략) 컨설팅 과정 없이 단순히 여러 제품을 조합한 것을 솔루션이라고 이름 붙여 판매하는 기업도 있다. 그러나 그런 방법으로는 고객 맞춤 솔루션을 제시할 수 없어 고객과 굳건한 관계를 구축하기 어렵다. 또 라이프사이클 초반부터 솔루션을 제공하는 기업도 있는데, 고객과 관계가 구축되기 전에 솔루션부터 제시하는 것은 단순 제품 판매와 다를 바가 없어 효과를 거두기 어렵다.
(#8 솔루션 중에서)