질문이 무기가 된다

｜머리말

제1장 당신은 ‘진짜 문제’를 해결하고 있는가

1. 모든 것은 문제설정에서 시작된다
｜케이크를 절반으로 나누려면?
｜가장 중대한 실수: 잘못된 문제의 해답을 찾는 것
｜‘어떤 광고를 해야 할까?’가 과연 해결해야 할 문제일까
｜신제품 개발은 회사의 성장과 연결될까?
｜열쇠는 ‘기존 고객’이었다
｜논점 변경이 성공적인 제휴를 이끌어낸다

2. 문제해결 과정에서 논점의 역할은 무엇인가?
｜논점사고로 뉴욕을 부흥시킨 줄리아니
｜도로횡단 단속이 흉악범죄를 줄인다
｜우선 주어진 문제를 의심한다
｜문제해결의 열쇠를 쥐고 있는 최상류의 공정

제2장 논점후보를 고르는 것이 전략사고의 출발점이다

1. 논점사고의 논점을 설정한다
｜과제에 우선순위를 매겨 압축한다
｜논점사고를 할 때의 4가지 스텝

2. 논점과 현상을 판별한다
｜사례 1: 회사에 도둑이 들었다
｜사례 2: 경영부진에 빠진 음식점
｜사례 3: 출산율 저하 문제
｜논점을 설정하지 않고 문제를 해결하려 해서는 안 된다
｜어디에나 있는 일반적인 문제는 논점이 되지 않는다
｜정말로 그것이 논점인가?
3. 논점은 사람, 환경, 일의 진행에 따라 움직인다
｜논점은 사람에 따라 달라진다
｜논점은 환경과 함께 변화한다
｜논점은 일을 진행하면서 진화한다
｜작업을 진행하거나 논의하는 과정에서 다른 논점이 보인다

제3장 예측이나 퀄리티로 논점을 압축한다

1. 예측으로 논점을 확정한다
｜좋은 낚시터를 어떻게 알 수 있는가: 가설을 세운다
｜흑백을 가릴 수 있을 듯한 부분부터 접근한다
｜일을 의뢰한 사람의 관심이 낮은 분야를 찾는다
｜고구마덩굴식 접근: ‘왜?’를 5번 반복한다
｜논점이 심화되는가 아니면 바뀌는가

2. 질 좋은 논점을 확정한다
｜‘해결할 수 있는가’에 집착한다
｜해결 확률이 낮은 논점은 버린다
｜질이 좋은지 나쁜지를 가려내는 감각이 필요하다
｜선택지의 수도 중요한 포인트다
｜실행했을 때 성과가 올라가는 것은 ‘질이 좋은’ 논점이다
｜‘이것도 해결하고 저것도 해결하자’로는 결국 아무 것도 할 수 없다
｜경험이 예측의 정밀도를 높여준다

제4장 전체적인 모습을 확인하고 논점을 확정한다

1. 철저하게 탐색하는 프로빙을 한다
｜질문을 던져서 반응을 본다
｜‘논점의 가설’을 세우는 3가지 접근방법
｜질문을 반복하는 과정에서 질 좋은 ‘논점의 가설’이 탄생한다
｜‘예상 밖 질문’의 효용
｜현장에서 프로빙을 한다
｜의견뿐 아니라 현장감각도 얻는다

2. 의뢰인이 숨기고 있는 진정한 의도를 파악한다
｜발언의 참뜻, 의도, 배경을 생각한다
｜직관으로 말의 배경을 파악한다
｜상대방의 입장에 서본다
｜상대방을 설레게 만드는 제안

3. 머릿속 가상 데이터베이스, 서랍을 참조한다
｜상대방 이야기를 듣는 방법이 바뀐다
｜사례: 올림픽 금메달을 늘리는 방법

4. 논점을 명확히 한 후 구조화한다
｜선발한 논점을 정리한다
｜상위개념에 해당하는 논점을 생각한다
｜구조화에도 예측은 필요하다
｜효과를 생각하고 중·소 논점부터 실행하는 경우도 있다
｜벌레 먹은 트리를 만든다
｜논점의 수준 차이를 의식한다
｜전체적인 모습을 파악하면서 눈앞의 일을 실행한다
｜논점을 발견하면 구조화한다

제5장 사례를 통해 논점사고의 흐름을 파악한다

[사례] “원료비가 오르니 비용 문제를 해결하라”고 상사가 지시를 내렸다
｜우선, 현장 파악부터 시작한다
｜앞으로의 변화를 예측한다
｜인터뷰를 통하여 입력한다
｜서랍 속 키워드로 유추하여 생각한다
｜구조화로 논점을 확인한다
｜단순 작업자로만 끝나서는 안 된다
｜논점에서 이끌어낸 해결책

제6장 논점사고력을 높이기 위해

1. 논점사고력 단련의 첫걸음, 문제의식을 가지고 일한다
｜진짜 문제가 무엇인지 항상 생각하는 자세
｜문제의식이 논점사고를 육성한다

2. 관점을 바꿔 사물을 바라본다
｜시야·시좌·시점의 3요소로 논점사고를 높인다
｜시야: 평소에 그다지 보지 않는 방향으로 눈길을 돌린다
｜시좌: 두 단계 위에 있다는 생각으로 일을 한다
｜시점: 다양한 입장에서 생각해본다

3. 여러 개의 논점을 생각한다
｜의문이 들지 않는다면 위험한 것이다
｜대체안을 생각하려면 상하좌우의 논점이 중요하다
｜자신이 주장하는 논점을 명확히 한다
｜반대자의 의견을 상상한다

4. 나만의 서랍을 서서히 늘린다
｜문제의식이 서랍을 만든다
｜수집하지 않는다, 정리하지 않는다, 기억하지 않는다
｜반론이 들어와도 설득하지 않고 듣는다

5. 논점사고는 어떤 효용이 있는가?
｜멤버에게 과제를 주는 방법
｜멤버의 역량에 맞추어 논점 수준을 구분해서 사용한다
｜인재를 육성하려면 가설보다 논점을 줘야 한다
｜때로는 실패하게 만든다

6. 논점사고와 가설사고는 어떤 관계인가?
｜논점사고와 가설사고는 떼놓을 수 없는 밀접한 관계다
｜문제해결 과정은 왔다갔다 하는 것이 현실이다

｜맺음말

준비운동 삼아 고전적인 퀴즈를 하나 풀어보자.

Q. A씨와 B씨 앞에 케이크가 하나 놓여 있다. 두 사람 모두 납득할 수 있도록 케이크를 두 조각으로 나누고 싶다. 자, 어떻게 해야 할까?

당신은 이 문제를 어떻게 생각할까. 여기에서는 무엇이 문제일까. 혹시 ‘어떻게 해야 정확하게 이등분할 수 있을까?’라는 질문이라고 생각한 것은 아닐까. 그래서 절반으로 자르려면 어느 부분에 칼을 대야 좋을지 자로 재거나, 케이크 위에 있는 딸기 개수나 크기 혹은 크림의 양을 생각하거나, 어떻게 하면 말끔하게 자를 수 있을지를 생각했을까? 그 결과 케이크를 정확하게 이등분하는 것은 너무 힘들다고 결론을 내렸을까.
하지만 이 퀴즈의 문제는 정확하게 이등분하는 것이 아니다.
중요한 것은 ‘두 사람이 모두 납득할 수 있도록’이라는 부분이다. 정확하게 이등분하는 것이 문제가 아니라 어떻게 하면 두 사람이 납득할 수 있는가 하는 것이 문제다.
어떤가. 당신은 진짜 문제가 무엇인지 제대로 파악했을까?
정답은 ‘A씨가 최대한 절반이 되도록 자르고 B씨에게 마음에 드는 쪽을 고르게 한다’이다.
_ 케이크를 절반으로 나누려면?

비즈니스에서 논점을 설정하는 것도 이와 비슷하다.
매출이 증가하지 않아 이익률이 저하되고 있다는 실적부진을 겪고 있는 기업 H사가 있다고 하자.
이 경우 비교적 쉽게 흑백을 가릴 수 있을 듯한 부분부터 접근하는 것이 표준적인 방법이다. 다음과 같이 생각하는 것이다.

• 실적부진은 일시적인 것인가, 아니면 장기간 지속될 것인가.
• 특정 사업이나 부문에서 발생하고 있는 문제인가, 아니면 H사 전체적으로 발생하고 있는 문제인가.제3장 : 예측이나 퀄리티로 논점을 압축한다 85
• 업계 전체가 부진을 보이고 있는가, 아니면 H사만의 문제인가.

그 결과 업계 전체가 공통적으로 부진을 겪고 있고 H사 전체적으로 나타나고 있는 현상이며 장기간 지속될 가능성이 있다고 한다면, 이것은 특정 기업을 초월한 구조적 불황이다. 그럴 경우 해답으로 설정해야 할 질문은 ‘업계 전체가 구조적 불황에 빠져 있는 상황에서 H사가 빠져나올 수 있는 방법은 있는가?’이다.
반대로 특정 부문의 일시적인 문제이고 업계와는 관계가 없다는 판단이 내려졌다면, ‘그 부문의 전략상 실패는 없는가?’ ‘리더십으로 대표되는 매니지먼트에서 문제는 없는가?’ 등이 논점이 될 가능성이 높다.
_ 흑백을 가릴 수 있을 듯한 부분부터 접근한다

논점을 설정할 때 성가신 것은 진짜 문제인 논점 주변에 부수적인 중논점이나 소논점, 논점처럼 보이는 것이 숨겨져 있다는 것이다. 때로는 잘못된 문제, 해결할 수 없는 문제를 만나게 되는 경우도 있다.
그래서 나는 논점처럼 보이는 문제가 눈앞에 나타났을 때, 다음의 3가지 포인트로 문제를 검토한다.
① 해결할 수 있는가, 해결할 수 없는가?
② 해결할 수 있다면 실행이 가능(용이)한가?
③ 해결한다면 어느 정도 효과가 있는가?
우선 ‘해결할 수 있는가, 해결할 수 없는가’를 판단한다. 해결할 수 없는 문제에 도전해봐야 성과는 오르지 않고 시간과 일손만 낭비할 뿐이다. 해결할 수 없다는 판단이 내려졌다면 그 논점은 즉시 버리고 다시 논점을 설정한다.
_ 해결할 수 있는가’에 집착한다