도요타, 다섯 번의 질문

머리말

제1장 도요타의 힘은 신뢰에서 나온다
긴타로아메를 닮은 도요타의 강점
치열하게 논의해도 반드시 합의점을 찾는 도요타 직원
도요타웨이는 빛 좋은 개살구가 아닌 직원들이 완성한 원칙
노동조합 전임자가 된 후 알게 된 도요타 힘의 본질
힘의 기반은 신뢰 관계에 있다
보상으로 신뢰감을 높인다
어떤 부문에 있든 반드시 단련되는 가이젠 철학
근본 원인을 파악하는 ‘다섯 번의 왜?’ 원칙
‘다섯 번의 왜?’는 어떻게 시행하나
신뢰하므로 망설이지 않고 라인을 멈춘다
불량을 다음 공정으로 보내는 것은 죄
자립성을 기르고 효율을 높이는 상사의 대응
역사에 남을 전후 최대의 위기
노사 간 신뢰를 구축한 도요타 대쟁의
임원의 한마디가 노사 관계를 바꾸다
대립에서 벗어나 수레의 양 바퀴론을 확립한 노사 선언
타성을 싫어하는 도요타는 철저히 대화한다

제2장 타협하지 않는 도요타의 대화 방식
역풍을 맞은 도요타 생산방식
마른 수건을 짜는 기쁨
도요타를 세계 최고로 이끈 상호 신뢰의 힘
노사 대등의 원칙을 끝까지 지켜내다
회사와 노동조합이 모두 중요시하는 문제 해결의 경로
논의를 생략하지 않고 스스로 생각하는 힘을 기른다
노동조합의 교섭에 토대를 마련해주는 직장의 논의
대화는 10명 단위가 가장 효과적이다
모두가 본심을 이야기한다
다수결로 결정하지 않는 이유
도요타 노동조합의 민주적 의사 결정 방식
수뇌부도 간섭할 수 없는 권한을 주는 이유
직위와 관계없이 언제나 열린 마음으로
진정으로 이해하지 못한 사람은 스스로 움직이지 않는다
노동조합이 없는 회사에 다니는 독자 여러분께

제3장 우수한 도요타 직원을 길러내는 인재 양성의 비결
자신의 한계를 정하지 않는 도요타 직원
회사와 노동조합을 무대로 도요타 직원은 성장한다
자사만의 인재 양성 프로그램을 고집하다
선배 직원의 지도에 놀라다
가르치는 직원도 제대로 공부하고 있다
인재 양성에 열정적인 도요타의 풍토
누구도 불평하지 않는 점심시간의 대화
듣고 말하는 능력으로 자신의 가능성을 활짝 연다
편하게 대화하려는 노력이 중요
회사가 높이 평가하는 노동조합의 인재 양성
직장위원장은 현장에서 일하는 모두를 위한 상담자
마음을 터놓고 이야기하는 노사간담회
노사간담회에서 모든 공장의 화장실을 보수하기로 즉결
회사가 살피기 힘든 근무 현장 문제를 구석구석 확인한다
근무 현장의 문제점을 밝히는 캠페인을 진행하다
각 직장에서 보고한 놀랄 만큼 많은 문제
캠리 제조 라인의 큰 낭비를 지적하다
노동조합의 지적으로 버블 붕괴의 손실을 최소화하다
상호 신뢰가 있으므로 날카로운 발언도 할 수 있다
전 직원에게로 확산된 현장에 대한 존경심
도요타 노동조합 발족부터 지켜온 공직일체의 원칙

제4장 우리 일은 우리가 결정한다는 도요타 정신
도요타는 매출과 이익 상승을 목표로 삼지 않는다
도요타와 다른 자동차 회사의 가장 큰 차이점
상부의 지시가 아닌 시장의 목소리로 정해지는 생산 대수
도요타가 이질적 회사가 된 계기
우리 성은 우리가 지킨다는 도요타의 자기부담주의
우리만의 길을 걸어갔더니 이질적인 회사가 되었다
재계 활동에 무관심했던 역대 사장들
자랑스러운 이질적 회사·이질적 노동조합
도요타 생산방식에 대한 오해를 푸는 활동
도요타의 전통인 자기부담주의의 성립
민주적으로 스스럼없이 대화하는 문화
근무 방식이든 임금이든 우리 일은 우리가 결정한다
임금 제도 개정으로 노사 상호 신뢰가 깊어지다

제5장 대화가 훌륭한 지도자를 만든다
창업자를 절대시하지 않는 사내 풍토
도요타 기이치로는 본받고 싶은 일본의 경영자 중 한 사람
상대를 존중하는 마음이 회사를 긍정적 방향으로 이끈다
회사 안에서 부정이 일어나는 이유
상사와 부하의 관계가 결과를 좌우한다
감정에 휘둘리지 않고 냉정하게 책임지는 자세가 중요
고충을 호소하는 현장의 목소리에 눈물을 흘린 임원들
대화에는 긴장과 배려가 필요하다
근무 현장의 상사와 부하 간에도 신뢰가 뿌리내리다
상사와 부하 간 상호 신뢰를 확립하는 현장 지도
사소한 일이라도 진지하게 대화하는 데 의미가 있다
진심을 담은 대화가 훌륭한 지도자를 기른다
도요타에는 카리스마 지도자가 등장하지 않는다
충분히 논의하게 하는 지도자가 인심을 얻는다
도요타 생산방식의 본질은 사람을 편하게 하는 것

맺음말

도요타 생산방식을 소개하는 책은 시중에 이미 많이 나와 있으나 개개인의 차원에서 ‘가이젠을 실천하는 사람은 어떻게 생각하고 행동하나’, ‘평범한 샐러리맨과 다른 점이 무엇인가’ 등을 상세히 설명하는 책은 없다. 도요타의 노사 관계를 매우 꼼꼼히 파헤쳐 들여다보면 바로 그런 부분이 눈에 들어온다.
그래서 나는 도요타 생산방식의 핵심인 가이젠의 본질을 가능한 한 많은 사람이 이해하도록, 도요타 노사 관계의 진수라 할 수 있는 ‘대화’를 주제로 내가 겪은 생생한 경험을 이야기하고자 한다.
- <머리말>

제안하는 내용에 제한은 없으나 꼭 필요한 한 가지 조건은 있다. 제안자가 실제로 해보고 어느 정도 효과를 본 것이어야 한다는 점이다. 예를 들어 선반의 부품 위치를 바꿨더니(개선 제안) 능률이 향상되었다(효과)는 식이다. 효과가 자신의 주관적 느낌이어도 상관없다. 수치화한 검증은 중요하지 않다. 어쨌든 본인이 실제로 검증한 가이젠 제안이면 보상을 받는다.
그런데 그중에서도 가장 독특한 점은 얼마간 제안을 실천해보고 원래대로 돌아가는 편이 낫다고 판단하고, 이미 보상받은 제안을 뒤집는 제안을 해도 새로운 제안으로 받아준다는 점이다. 그에 대해서도 당연히 보상이 따른다.
- <도요타의 힘은 신뢰에서 나온다>

라인을 멈추지 않고 불량 부품이 그대로 라인을 따라 가면 어떻게 될까? 불량 부품이 그대로 사용되어 조립되지 않는다고 해도, 다음 공정으로 넘어가 늦게 발견하면 할수록 더 큰 골칫거리가 된다. 훨씬 앞의 공정에서 라인을 멈췄을 때에 비해 분명히 몇 배나 효율이 떨어진다. 그리고 못 본 체한 직원은 자신이 알아챘을 때 진즉에 줄을 당기지 않았던 일을 후회한다. “왜 여기까지 흘러와 버렸지?” 하고 원인을 추궁당하면 어딘가에서 자신이 모른 체한 사실을 자백해야 할지도 모른다.
- <도요타의 힘은 신뢰에서 나온다>