평가제도를 버려라

추천의 말
서문

1장 평가제도, 왜 버려야 하는가
인사고과는 군대에서 유래되었다
오래된 평가 방식의 8가지 문제점
가장 중요한 건 피드백이다
성과 관리를 위한 핵심 질문들
[10가지 핵심 포인트]

2장 한 번에 15분씩, 5가지 대화 시스템
5가지 대화란 무엇인가
분위기 평가부터 혁신까지, 핵심 요약
평가가 아니라 대화인 이유
[10가지 핵심 포인트]

3장 [첫 번째 대화] 분위기 평가
- 현 상태를 스냅사진처럼 포착하라
분위기 평가 대화의 가치
일대일 대면의 장점
비인간적인 온라인 설문
어떤 질문을 던져야 하는가
데이터는 어떻게 수집되고 분석되는가
작성한 양식으로 무엇을 해야 하는가
완성된 보고서로 무엇을 해야 하는가
직원을 믿고 결과를 공개하라
[10가지 핵심 포인트]

4장 성과를 내려면 역할role이 먼저다
직무기술서는 무엇이 잘못되었는가
맥락수행
성과의 숨은 공신, 비직무 역할
성과에 대한 다차원적 접근법
[10가지 핵심 포인트]

5장 직무기술서를 역할기술서로 바꿔라
직무기술서와 무엇이 다른가
팀 역할
혁신과 지속적인 개선 역할
커리어 역할
역할기술서의 4가지 작성 방법
역할 분석이란 무엇인가
성과 관리 시스템과 역할기술서
[10가지 핵심 포인트]

6장 [두 번째 대화] 강점과 재능
- 더 낫고 빠른 효과에 투자하라
약점 극복에 대한 강박
유형별 직원의 강점 파악하기
3P의 법칙, 선호하는 일에 강점이 있다
어떤 질문을 던져야 하는가
강점을 활용하는 역할 수정 전략
[10가지 핵심 포인트]

7장 [세 번째 대화] 성장 가능성
- 평가가 아니라 대화로 개선하라
대화 전 생각해볼 4가지 요소
대화를 이끌어나가는 7가지 기술
가급적 피해야 할 4가지 실수
어떤 질문을 던져야 하는가
데이터는 어떻게 수집되고 분석되는가
후속 조치를 취해야 효과가 보인다
[10가지 핵심 포인트]

8장 [네 번째 대화] 학습과 발전
- 훈련이 아닌 다차원적 학습을 하라
훈련과 학습의 차이점
학습의 3가지 접근법
학습의 다차원적 접근법
적합한 학습 방식 정하기
어떤 질문을 던져야 하는가
데이터는 어떻게 수집되고 분석되는가
수집한 데이터로 무엇을 해야 하는가
누가 이 데이터에 접근할 수 있는가
[10가지 핵심 포인트]

9장 [다섯 번째 대화] 혁신과 지속적인 개선
- 혁신은 부차적인 일이 아니다
혁신을 위해 높여야 할 3가지 속도
혁신이 발현되어야 할 회색 지대
혁신과 지속적인 개선의 차이점
어떤 질문을 던져야 하는가
데이터는 어떻게 수집되고 분석되는가
수집한 데이터로 무엇을 해야 하는가
[10가지 핵심 포인트]

10 새로운 시스템으로 어떻게 바꿀 것인가
조사와 간추리기
고통과 즐거움으로 설득하기
조직의 목표와 연관성 찾기
사전 미팅하기
영향력의 특징
[10가지 핵심 포인트]

11 HR 전문가의 대화 시스템 도입기
“와츠넥스트가 하는 일은 무엇인가?”
“당신은 HR 분야에서 어떤 일을 했나?”
“어떤 조직들이 5가지 대화 시스템을 채택했나?”
“그들은 왜 이 새로운 방식을 채택했는가?
“이 시스템을 위해 관리자들은 어떤 훈련을 받는가?”
“이 시스템을 정착시키는 데 어떤 어려움들이 있었나?”
“관리자와 직원들로부터 어떤 피드백을 받았는가?”
“5가지 대화 중 가장 어려운 것은 무엇인가?”
“분위기 평가 대화는 어떻게 도움이 되었는가?”
“혁신과 지속적인 개선 대화는 어떻게 도움을 주었는가?”
“HR의 시각에서 이 시스템의 적용 시 어려움과 보람은 무엇인가?”

부록 5가지 대화의 기본 양식

감사의 말
참고문헌

대화가 '무른' 접근법이고 공식적인 평가는 '엄격한' 접근법이라는 생각은 옳지 않다. 접근법이 무른지 엄격한지는 그것을 수행하는 방식과 관리자가 던지는 질문의 유형에 따라 정해진다. 5가지 대화 시스템이 기존의 인사고과보다 덜 형식적인 방법이라는 점에는 동의한다. 하지만 나는 그것이 좋은 점이라고 생각한다. 형식의 부재가 직원들로 하여금 대화에 더 적극적으로 참여하게 만들 수만 있다면 오히려 매우 바람직하다. 따라서 문제는 대화가 무르냐 엄격하냐가 아니다. 문제는 그것이 지속적인 방향으로 행동을 변화시키는 데에 효과적이냐 아니냐다.
-<한 번에 15분씩, 5가지 대화 시스템>

Q. 현재의 직무에서 가장 좋아하는 과업은 무엇인가?
물론 대화를 시작하기 전에 이런 질문에 대해 생각해볼 기회를 주어야 하겠지만, 직원이 곧바로 대답하지 않는다면 자신의 생각에 그들이 즐길 것 같은 예를 제시해도 좋다.
그다음으로 이어지는 질문은 간단하다.

Q. 왜 이런 과업을 즐기는가?
이것은 직원의 강점에 대해 더 많은 정보를 제공한다. 예를 들어 첫 번째 질문에 대해서 "고객을 상대하는 게 좋습니다."라는 답변이 나왔고, 그 이유를 묻는 질문에 대해서는 "사람들과 소통하는 게 좋거든요."라는 대답이 나왔다고 하자. 이 경우 그들은 전반적으로 홍보 업무에 강점이 있다는 뜻이 될 수 있다. 이제 관리자는 세 번째 질문을 통해 더 깊숙이 들어간다.

Q. 현재의 역할에서, 당신이 가장 좋아하는 일을 더 할 수 있는 기회를 주려면 우리가 어떻게 해야겠는가?
물론 이에 대해 간단한 해결책이 나오지 않을 수도 있다. 예를 들어 직원은 회계 업무를 보고 있고, 그가 하는 일의 대부분은 숫자와 관련이 있다. 그런데 돌이켜보니 (그리고 이 직원과 대화를 나누어보니) 관리자는 그 직원의 재능이 숫자를 계산하는 것이 아니라 고객들을 상대하는 데 있다는 것을 깨달을 수도 있다. 이때는 단기적으로 바로 조치를 취해줄 수는 없지만 향후 그의 재능을 더 잘 활용할 수 있도록 그 사람의 역할을 고쳐줄 계획을 세울 수는 있다.
-<강점과 재능>