아웃사이더

서문 | 싱글턴 마을

Chapter 0 인습타파 경영
아웃사이더의 경영철학

Chapter 1 돈을 벌어들이는 영구기관
톰 머피와 캐피털시티스 방송사

Chapter 2 상식 밖의 경영자
헨리 싱글턴과 텔레다인

Chapter 3 기업회생
빌 앤더스와 제너럴 다이내믹스

Chapter 4 격변하는 산업에서의 가치 창출
존 말론과 케이블 사업자 TCI

Chapter 5 미망인이 장악한 세계
캐서린 그레이엄과 워싱턴포스트 컴퍼니

Chapter 6 공개적 차입매수
빌 스티리츠와 랠스턴퓨리나

Chapter 7 최적화를 위한 다각화
딕 스미스와 제너럴 시네마

Chapter 8 CEO 투자자
워런 버핏과 버크셔해서웨이

Chapter 9 급진적인 합리성
아웃사이더의 사고방식

후기 | 사례와 체크리스트
부록 | 버핏 테스트
감사의 말
옮긴이의 말
주

CEO의 성과를 평가할 때는 맥락을 잘 고려해야 한다. 취임과 퇴임시점이 성과에 막대한 영향을 미칠 수 있기 때문이다. 잭 웰치의 재임기간은 1982년 후반에 시작되어 2000년 초반까지 장기간 지속되었던 경제호황과 정확히 일치한다. 이 좋은 시절에 S&P지수는 연평균 14퍼센트 수익을 기록했는데, 이는 장기수익률의 거의 2배에 이른다. 이런 호황기에 연평균 20퍼센트 수익을 내는 것과 여러 번의 불황을 겪으면서도 이 정도의 수익을 내는 것은 분명 다른 문제다.
야구에 비유해보면 이런 점을 보다 분명히 알 수 있다. 스테로이드가 통용되던 시절인 1990년대 중후반에 29개 홈런을 때려낸 타자라면 그저 좀 잘 때린 선수에 불과했다. 홈런 선두를 달리는 선수들은 매년 60개가 넘는 공을 담장 밖으로 보냈기 때문이다. 하지만 1919년 베이브 루스의 29개의 홈런은 1884년 수립되어 깨지지 않을 것처럼 보였던 홈런 기록을 박살내버렸음은 물론이고, 파워를 강조하는 현대 야구의 첫 장을 열었다. 다시 한 번 말하지만, 맥락이 중요하다.
CEO가 달성한 기록을 평가하는 다른 중요한 요소는 경쟁자들에 비한 상대적 성과다. 그리고 이것을 측정하기 위한 가장 좋은 방법은 같은 분야의 다른 CEO들과 비교하는 것이다. 같은 산업에서 경쟁하는 회사들은 유사한 제약조건이 있으며, 그러므로 그 회사들이 보여주는 장기성과의 차이는 외부적인 요소보다 경영능력에 의해 더 많은 영향을 받기 때문이다.
채광 산업을 예로 들어보자. 금값이 온스당 최고 1,900달러에 달했던 2011년의 금광회사 CEO와 금값이 온스당 400달러로 떨어진 2000년의 경영자들을 비교하는 것은 의미가 없다. 금광회사 CEO들은 원자재의 가격을 결정할 수는 없는 노릇이다. 그들이 할 수 있는 일은 주어진 경영환경에서 주주를 위해 최선을 다하는 것이기 때문에, 경영자들의 성과를 제대로 평가하기 위해서는 같은 조건에 놓인 경영자들과 비교하는 것이다.
_ 서문 | 싱글턴 마을

CEO로서 성공하기 위해서는 두 가지를 잘해야 한다. 하나는 운영을 효율적으로 해나가는 것이고, 다른 하나는 그 결과로 들어오는 현금을 잘 사용하는 것이다. 대부분의 CEO들은, 그리고 그들이 저술하거나 즐겨 읽는 경영서적들은 운영에 초점을 맞추는데, 물론 이는 의심할 여지없이 중요한 것이다. 하지만 싱글턴은 현금을 잘 사용하는 데 더 많은 관심을 쏟았다.
CEO는 자본을 사용함에 있어서 기본적으로 다섯 가지 핵심적인 선택권(기존 사업에 대한 투자, 다른 사업의 인수, 배당금 지급, 부채 상환, 자사주 매입이 있으며), 자본을 취득함에 있어서도 세 가지 방법(내부 현금의 사용, 채권 발행, 주식 발행)을 활용할 수 있다. 이런 방법들을 모두 합쳐 도구세트라고 해보자. 장기적으로, 주주들의 수익은 CEO가 이런 다양한 도구들 가운데 어떤 도구를 꺼내 쓸지를 선택하는가에 따라 결정된다. 간단히 말해 똑같은 사업성과를 낸 두 회사라 할지라도 자본배분에서 다른 선택을 하는 경우 주주 입장에서의 장기적 성과는 매우 달라질 수 있다는 것이다.
자본배분이란 본질적으로는 투자행위다. 그래서 모든 CEO들은 자본배분자이자 투자자이다.
_ 서문 | 싱글턴 마을

1986년 투자회사 버크셔해서웨이의 연차보고서에서, 워런 버핏은 CEO로 보낸 첫 25년을 회고하면서 그가 배운 가장 놀랍고도 중요한 것에 대해 말했다. 그것은 십대에서 흔히 보이는 또래집단의 압력과도 같은 것인데, 그것이 CEO들로 하여금 다른 경쟁자들을 모방하지 않으면 안 될 것처럼 만든다는 것이다. 버핏은 도처에 존재하는 이 강력한 힘을 제도적 강박관념institutional imperative이라고 이름붙이고, 유능한 CEO가 되기 위해서는 이로부터 벗어날 줄 알아야 한다고 했다.
이 책에 나오는 CEO들은 어떻게 이러한 강박관념의 영향에서 벗어날 수 있었을까? 그들은 경영철학에서 치유책을 찾아냈는데, 이는 조직과 문화 속에 숨어 있으며 운영과 자본배분을 위한 의사결정을 주도하는 가치관이라 할 수 있다. 그들은 각자 독립적으로 경영철학을 만들어냈지만, 정말로 두드러진 사실은 그들이 속한 산업과 환경이 전혀 달랐음에도 각자의 경영철학은 놀랍도록 서로 비슷하다는 것이었다.
그들은 매우 분권화된 조직을 운영했고, 한 번 이상은 대규모로 기업을 인수했다. 또한 현금흐름에 기초한 독특한 지표를 개발했고, 상당한 양의 자사주를 매입했다. 아무도 의미 있는 수준의 배당을 지불하지 않았고, 월스트리트에 회사의 전략 방향을 알려주지도 않았다. 그들 모두는 경쟁자들과 비즈니스 언론들로부터의 조롱과 놀라움과 회의가 뒤섞인 시각을 감내해야 했다. 하지만 그들 모두 평균 20년에 이르는 오랜 재임기간에 걸쳐 눈이 휘둥그레질 정도의 믿기 어려운 성과를 올렸다.
비즈니스 세계는 두 개의 진영으로 나뉜다. 회사를 운영하는 쪽과 거기에 투자하는 쪽. 우리가 이 상식 밖의 경영자들로부터 최고경영자의 역할에 대해 얻을 수 있는 교훈은 카리스마적인 리더십보다는 회사의 자원을 주의 깊게 활용하는 데 더 역점을 두라는 것이다.
_ Chapter 0 인습타파 경영