공격의 전략

이 책에 쏟아진 찬사
서문

들어가며. ‘공격 태세에 있다, 언제나 그렇다’
무엇이 지속적 혁신을 가능하게 하는가
혁신은 선택이 아닌 필수 생존 전략이다

전략 1. 비전_지금, 당신의 회사는 왜 존재하는가?
마이크로소프트는 성공하고 페이스북은 실패한 것
실존적이지 않으면 위선적일 뿐이다
목표를 더 자주, 더 많이 수정하라
제품 그 이상의 것을 추구하라
기업의 비전은 곧 개인의 사명이다

전략 2. 고객_관리가 아닌 집착의 대상이다
구조적, 문화적으로 고객과 연결돼라
고객이 최고의 전문가다 : 자라
고객의 삶을 바꾸는 게 목표다 : 애플
집착하면 선제할 수 있다 : 아마존
‘서프라이즈’는 결코 시장조사로 나오지 않는다
데이터 투자는 직원과 고객에 대한 투자다
논리로 설명할 수 없어야 진짜 집착이다

전략 3. 조직문화_피그말리온 효과를 퍼뜨려라
구석구석, 서서히 그러나 분명하게
조직의 ‘문화적 궁합’을 정의하라
자신의 자리는 스스로 만드는 것이다
개인의 목표가 곧 조직의 목표다
관리자는 존경받을 수 있는 전문가여야 한다
주기적 평가보다 지속적으로 피드백하라

전략 4. 사고방식_스타트업 마인드를 회상하라
대다수 기업이 ‘2일 차’ 위기에 직면한다
실수하고 재빨리 수정하는 것만으로도 충분하다
‘초심자의 마음’은 ‘계속하는 힘’이다
스타트업 사고방식에는 전염성이 있다
단순함이 관건이다

전략 5. 유연성_변화의 속도를 조절하라
속도보다 더 중요한 것
사자에게 배우는 템포 조절의 원칙
템포 조절에 유연성을 더하라
조직에 규칙적인 템포를 만드는 법
언제 어느 때든 하위 성과 10%를 정리하라

전략 6. 효율성_이중모드를 구사하라
점진적 개선도 혁신의 일부다
시간과 비용을 절감하는 압축형 모드 4단계
이정표에 따라 맹렬히 추격하는 경험적 개발 모드 4단계
압축 모드와 경험 모드의 황금률

전략 7. 대담함_안전지대를 벗어나라
‘순항 중’이 아니라 ‘순응’하고 있는 것이다
경쟁우위와 인재를 점하는 법
대담함은 리더와 직원의 시너지다
조직의 대담함을 키우는 세 가지 전략
대담하게 나아가기, 그리고 물러서기

전략 8. 조직구조_‘급진적으로’ 협업하라
단절된 사일로는 혁신의 적이다
신제품 중심의 사업부 조직 vs. 돌파구 중심의 기능별 조직
구성원 모두가 책임감 넘치는 팀의 비밀
조직 밖에서 협업할 용기
경영진의 협업이 조직의 투명성을 높인다
일상적 협조와 급진적 협업을 가르는 조직의 원칙

나가며. 8가지 전략은 유기적이다
세 번째 혁신을 꿈꾸며_스타벅스의 이야기
세 번째, 네 번째, N번째⋯ 혁신이 필요할 때마다 기억할 것

나는 강의와 컨설팅 일을 시작한 1990년대 중반부터 그런 주장을 수십 년째 들어왔다. 나는 기술적 낙관주의가 가득하지만, 규모가 큰 조직의 실제 작동 원리에 대해서는 한없이 무지하고 최악의 주장을 하는 실리콘밸리에 살고 있다. 지휘와 통제 체제가 아직 건재한 가운데 자율 조직을 옹호하는 전도사들은 완전히 탈중앙화된 유토피아를 향해 계속 선동한다. 그리고 그런 사람들은 이제 코로나 팬데믹과 대규모 사직, 소리 소문 없는 퇴사를 변곡점으로 그런 유토피아적 비전이 실현될 것이라 믿는다.
하지만 그런 일은 벌어지지 않을 것이다. 적어도 그런 방식으로는 일어날 수 없다.
다만 규모가 큰 조직을 쇄신하는 일이 불가능한 꿈은 아니라는 것만큼은 단언할 수 있다. 물론 그 일은 어렵고, 조직혁신에 직원들을 참여시키기 위한 CEO의 가슴 벅찬 연설이나 그럴듯한 수사만으로는 턱없이 부족하다. 이 혼란의 시대에 대기업을 쇄신하려면, 번성하기 위한 규율을 확립하고 감정적 에너지를 분출시키는 종합적인 접근법이 필요하다. 다시 말해 눈을 크게 뜨고 기존의 방식으로는 사업이 지속될 수 없다는 사실을 ‘봐야’ 한다._‘무엇이 지속적 혁신을 가능하게 하는가’ 중에서

마이크로소프트의 CEO 사티아 나델라는 제품 위주의 사고에서 벗어나 혁신을 위한 새로운 길을 열었고, 한때는 위축되었던 협력과 새로운 프로젝트 기회들이 합당해졌다. 마이크로소프트는 애플 제품들을 위한 앱을 개발했고, 리눅스 같은 경쟁 운영체제도 수용했으며, 가상현실 및 인공지능 같은 획기적인 기술들을 지원하는 데 주력했다. 그러면서 8년 전 3,720억 달러였던 마이크로소프트의 시가총액이 약 2조 달러로 껑충 뛰었다.16 실존적 비전을 재정립한 덕분에 회사 가치를 5배 이상 키운 것이었다.
실존주의가 제대로 작동할 때 나타나는 효과를 확인하는 최고의 방법은 그것이 없을 때 무슨 일이 벌어지는지 알아보는 것이다. 의욕적인 비전이 부재한 기업은 조직에 업무 성과를 높이는 활기를 불어넣기 힘들다. 즉 이런 조직의 구성원들은 변화하는 환경 속에서 연속성을 느낄 수 없다.
페이스북(이제는 ‘메타’로 사명이 바뀐)도 마이크로소프트와 비슷한 방식으로 발전했지만, 그들에게는 새로운 비전이 없었다. 사실 이 회사는 ‘사람들이 서로 공유할 수 있도록 하고 세상을 보다 개방적이고 연결된 곳으로 만든다’는 강력한 비전과 함께 사업을 시작했다. 페이스북 임직원들은 이 비전을 향해 맹렬히, 그리고 성공적으로 달렸다. 문제는 페이스북이 지향했던 목표를 실현한 다음에 나타났다. 그사이 새로운 비전을 만들어내지 못했기 때문이다._‘마이크로소프트는 성공하고 페이스북은 실패한 것’ 중에서