공급사슬 위험관리와 개선

저자 서문
목차

제1부 국제표준 및 규제준수와 지속 가능한 모범사례
제1장 국제표준과 규제준수(International Standards and Regulatory Compliance)
제2장 기업의 사회적 책임 고려사항(Corporate Social Responsibility Considerations)

제2부 공급사슬에서 위험을 관리
제3장 위험 식별(Risk Identification)
제4장 위험 평가와 분류(Risk Assessment and Classification)
제5장 위험 대응(Risk Response)
제6장 보안, 규제, 그리고 규정준수 관심사항(Security, Regulatory, Compliance)

제3부 공급사슬 측정, 분석, 그리고 개선
제7장 공급사슬 측정지표(Supply Chain Metrics)
제8장 성과와 고객서비스 측정(Measuring Performance and Customer Service)
제9장 지속 개선(Continuous Improvement)
제10장 린과 JIT(Lean and Just-in-Time)
제11장 변화관리(Change Management)

참고문헌
색인

최초로 공급사슬관리가 경영혁신 기법으로 소개되었을 때는 주로 공급사슬상에서 발생하는 원가 혹은 비용(cost)을 줄이기 위한 노력에 집중한 특징이 있었다. 방정식으로 표현하자면 원가(Cost) + 이윤(Profit) = 가격(Price)이며 이 세가지 요소 중 혁신의 대상이 원가(cost)를 낮추는데 집중하였다. 저자는 편의상 이를 제1세대 공급사슬관리라고 부른다. 이 당시 제품 가격 책정 방식은 원가(cost)에 적정한 이윤을 붙여 판매가격을 결정하였기 때문에 원가 절감은 기업의 가격 경쟁력에 아주 중요한 요소였다. 경쟁사보다 좀더 저렴한 가격으로 제품을 공급하는 것은 영업에 있어 큰 장점이다. 공급사슬관리에서 원가 절감은 지금도 여전히 중요한 부분이다.
그러나 제2세대 공급사슬관리에서는 원가(cost) 절감을 통한 가격 경쟁력 확보보다는 이윤(profit) 증대에 좀더 초점을 맞추는 방향으로 진행되었다. 이익을 많이 내기 위해서는 원가 절감도 필요하지만 판매가격(price) 증대도 큰 몫을 한다. 어느 기업이나 경쟁사에 비해 높은 가격에도 불구하고 고객이 우리 제품을 선택한다면 참 행복할 것이다. 유사한 제품을 경쟁사에 비해 고가로 팔 수 있는 방법을 강구하는 것이 제2세대 공급사슬관리의 특징이며 이에 대한 좋은 접근 방법으로 등장한 것이 가치기반의 판매(value-based selling)이다. 고객이 우리 제품에 대해 좋은 가치를 부여한다면 제품 원가에 관계없이 좀더 나은 판매가격을 확보할 수 있다. 가치기반의 판매는 고객이 우리 제품이나 서비스를 통해 얻고자 하는 가치를 올바르게 파악하는 것에서부터 시작된다. 모든 고객이 값이 싼 물건만을 선호하는 것은 아니다. 어떤 고객은 좋은 품질, 어떤 고객은 빠른 납기, 어떤 고객은 우수한 고객 서비스 등등 각 고객별로 요구사항이 다를 수가 있다. 우리 제품이나 서비스가 고객에게 어떻게 가치 혹은 효용을 극대화하는지에 대한 연구의 출발점은 고객을 잘 이해하는 것이다.
현재 우리가 경험하고 있는 공급사슬관리는 저자 편의상 제3세대라고 지칭하는데 3세대 공급사슬관리는 1세대, 2세대 공급사슬관리의 중점 사항에 추가하여 공급사슬관리 상에 노출된 위험에 대비하는 위험관리(risk management), 환경과 사회적 책임(social responsibility) 그리고 재난 구조와 인도주의 활동에 따른 특수한 형태의 공급사슬관리 활동들을 포함한다.
COVID-19로 인해 글로벌 공급사슬이 대붕괴 되는 것을 목도하면서 원가 절감, 이윤 극대화 등으로 대표되는 효율성 중심의 제1, 2세대 공급사슬이 큰 도전을 받게 되었으며 위험관리가 제3세대 공급사슬관리의 핵심이라는 사실을 절실히 실감하고 있다.
지난 10여년 동안 글로벌 공급사슬이 겪은 대표적인 위험들의 역사를 살펴보면 아이슬란드 화산 폭발, 일본 지진과 쓰나미, 태국 홍수, 허리케인 카트리나와 하비 등 자연재해가 주를 이루고 있다. 이러한 자연재해로 인한 공급사슬 붕괴는 주로 공급 쪽에 국한되어 극복이 비교적 쉽고 단기간에 이루어졌다. 그러나 현재의 COVID-19는 팬데믹이라는 특수성으로 인해 사람의 이동을 제한하는 봉쇄(lockdown)로 인해 위에서 언급한 수요, 공급, 프로세스, 환경 모든 분야가 동시에 붕괴된 상황이다.
위험관리를 연구하고 가르치고 있는 저자로서 위기에 대한 분명한 사실이 하나 있다. 어느 기업이나 조직을 막론하고 위기가 전혀 닥치지 않은 기업은 없다. 문제는 위기를 어떻게 극복하느냐에 따라 기업의 성패가 달라진다. 즉, 위기 자체가 문제가 아니라 위기를 극복하는 과정이 대단히 중요하다. 위기 자체 때문에 망하는 기업은 없으나 위기 극복 과정에서 잘못된 대응으로 망하는 기업은 수없이 많다. 역설적으로 어떤 기업은 큰 위기를 겪고 나서 오히려 고객으로부터 더욱 신뢰를 받는 기업으로 평가된 경우도 많이 있다. 이를 위해서 준비하는 것이 위험관리이다.
평온한 바다는 결코 유능한 뱃사람을 만들 수 없고, 폭풍은 참나무가 더욱 뿌리를 깊게 박도록 한다는 경구가 있다. 우리 대한민국 기업들은 지난 20~30여년 동안 글로벌 공급사슬관리 혁신을 위해 많은 노력을 해왔고 그 결과 이 분야에서 선도적인 역할을 하는 글로벌 기업들의 출현을 경험하고 있다. 이제 COVID-19가 우리에게 새로운 시대에 대비한 새로운 모델의 글로벌 공급사슬관리를 주문하고 있다. 기존 프로세스를 바꾸는 것이 다소 불편하고 힘든 여정일 수 있으나 새로운 약을 두려워하는 자는 오래된 고통을 견뎌야만 한다는 사실을 명심해야 한다.