스케일의 법칙

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서문 - 세상을 변화시키는 유일한 방법은 규모 확장이다

1부 - 규모 확장을 가로막는 5가지 신호

1. 긍정 오류: 좋은 아이디어라는 거짓된 믿음
_ 데이터는 종종 사실로 거짓말을 한다
_ 확증 편향, 밴드왜건 효과, 그리고 승자의 저주
_ 재현 혁명, 반복을 통해 신뢰성을 높이다
_ 의심의 스위치를 꺼버리는 사기꾼 효과

2. 과대평가: 당신의 고객을 잘못 선정하는 실수
_ 교묘한 가격 정책, 디즈니랜드 딜레마
_ 당신의 고객이 누구인지 파악하라
_ 선택 편향으로 잘못된 표본을 연구하다
_ 잠재고객의 마음을 읽어라

3. 잘못된 판단: 성공 요인에 대한 오해
_ 협상의 대상으로 삼을 수 있는 것과 없는 것
_ 협상 불가능한 것에 최대한 충실하기
_ 똑똑한 기술, 멍청한 사람

4. 파급 효과: 의도치 않은 결과가 일으키는 파장
_ 규모가 확장될수록 더 강해지는 파급 효과
_ 의도한 행동, 의도하지 못한 결과
_ 네트워크 효과가 가져온 전압 상승

5. 비용의 함정: 규모의 경제가 실현될 수 없는 조건
_ 감당할 수 없는 비용은 실패를 앞당긴다
_ 규모 확장의 지름길, 규모의 경제
_ 이익이 비용보다 커야 한다는 단순한 진리
_ 사회적 편익이 비용보다 커야 한다
_ 완벽주의는 규모 확장의 적이다

2부 - 규모 확장을 성공시키는 4가지 기술

6. 인센티브: 신속한 이익을 창출하는 동기부여의 기술
_ 우버의 팁 제도에 숨은 사회심리학
_ 이익보다 강력한 힘을 지닌 손실 회피
_ 손실 회피와 사회적 규범, 1억 달러 넛지를 만들다
_ ‘나 꽤 괜찮은 사람이야’라는 자기 인식과 동기부여
_ 환수 접근법, 이미 받은 보너스를 지키려는 욕구
_ 현금과 트로피가 내재적 동기를 자극하다

7. 한계혁명: 놓치기 쉬운 기회를 포착하는 법
_ 다이아몬드와 물의 역설
_ 애덤 스미스가 리프트를 방문한다면
_ 한계를 안다는 것은 성장의 크기를 안다는 것
_ 과거의 손실은 과거에 묻어두기

8. 포기의 타이밍: 시의적절하게 포기할 줄 아는 판단력
_ 시간은 돈, 환산 불가능한 가치를 생각하라
_ 자기가 가장 잘하는 것의 규모를 확장하라
_ 최적의 포기는 전압을 높이는 핵심 비결이다

9. 문화의 규모 확장성: 확장된 규모를 유지시키는 조직 문화
_ 최악의 능력주의를 경계하라
_ 신뢰와 팀워크가 먼저다
_ 규모 확장 환경에서의 인재 영입
_ 미덕 과시에 숨어 있는 편익과 비용
_ 사과의 기술과 과학

결론 - 지속 가능한 규모 확장으로 나아가는 9가지 비밀
감사의 글
미주

번창하는 어떤 중소기업이 언제 더 많은 지점을 개설할 준비가 되었다고 판단할 수 있을까? 기술 스타트업의 경우 올바른 제품이나 시장을 확보했음을 스스로 어떻게 알아볼 수 있을까? 정책 입안자들에게 공중보건 시범 프로젝트가 전국적으로 성공할 것이라는 시그널은 어떤 것일까? 사회의 변화를 추구하는 풀뿌리 운동은 어떤 과정을 거쳐서 전국적인 운동으로 성장할까? 어떤 기업의 문화가 흐려지고 훼손되는 이유는 무엇일까? 그리고 꿈을 향해 전력투구하는 모든 사람이 안고 있는 가장 기본적인 질문은 ‘어떻게 하면 내가 가진 아이디어를 키울 수 있을까?’다. 내가 하는 일과 이 책에 담긴 모든 내용은 이처럼 포괄적인 의미에서의 규모 확장에 관한 것이다.
_ <서문: 세상을 변화시키는 유일한 방법은 규모 확장이다>

1983년에 로스앤젤레스 경찰국장이던 대릴 게이츠는 마약과의 전쟁을 수행하는 로스앤젤레스 경찰국의 접근법을 바꾸겠다고 발표했다. 마약을 소지한 아이들을 소탕하는 데서 애초에 마약이 그 아이들의 손으로 들어가지 않도록 예방하는 쪽으로 초점을 이동하겠다는 내용이었다. DARE, 즉 마약남용저항교육은 사회적 접종이라는 심리학 이론을 토대로 형성된 교육 프로그램이다. 질병의 예방을 위해 역학에서 실시하는 예방접종을 인간 행동에 적용한 것이다. 이 프로그램에서는 제복을 입은 경찰관을 학교로 초청한 뒤 역할극을 비롯한 여러 교육 기법을 사용해서 아이들이 마약의 유혹에 맞서도록 했다. 이 접근법은 확실히 좋은 아이디어처럼 보였다. 이 교육 프로그램에 대한 초기 연구는 고무적인 결과를 예고했다. 정부는 대규모 예산을 편성해서 이 프로그램의 규모를 전국의 중학교와 고등학교로 확장했다. 그 후로 24년 동안 40여 개국의 4,300만 명이나 되는 청소년이 이 교육 프로그램을 이수했다. 그런데 단 한 가지 문제가 있었다. DARE가 실제 현실에서는 아무 효과가 없었다는 점이다. 심지어 이 교육 프로그램이 오히려 마약에 대한 아이들의 호기심을 자극해서 실제로 시도해보는 아이들이 늘어났음을 확인한 논문도 있다. (…) DARE가 결국 재난으로 끝나고 말았던 이유는 무엇일까? 그것은 DARE가 어떤 아이디어 혹은 기업의 규모를 확장하고자 하는 모든 사람이 피해야 할 첫 번째 함정에 빠졌기 때문이다. 그 함정은 바로 긍정 오류다.
_ <1. 긍정 오류: 좋은 아이디어라는 거짓된 믿음>

선택 효과가 결과를 오염시키는 일은 다른 기업에서도 얼마든지 나타날 수 있다. 1990년대 중반에 맥도날드는 한층 더 정성을 들인 약간 더 비싼 햄버거로 각광받을 메뉴인 아치디럭스를 개발했다. 그리고 시장조사를 위해 광범위한 포커스그룹을 대상으로 테스트를 실시했다. 포커스그룹에 속했던 사람들이 아치디럭스에 보인 반응은 무척 좋았다. 이 신메뉴를 미국 전역으로 확장해도 아무런 문제가 없을 것처럼 보였다. 그러나 아치디럭스는 규모 확장에서 ‘디럭스’하게 실패했다. 왜 이런 일어난 것일까? 포커스그룹에 속한 사람들이 맥도날드의 전체 고객을 충실하게 대표하지 못했기 때문이다. 맥도날드 포커스그룹에 참여하겠다고 신청한 사람들은 아마도 맥도날드의 열광적인 팬이거나 햄버거라면 종류를 가리지 않고 모두 좋아하는 사람이었을 것이다. 그러나 평균적인 사람은 환상적인 버전의 빅맥이 아니라 그냥 빅맥을 먹으려고 맥도날드 매장으로 간다. 여기서 우리가 얻을 교훈은 분명하다. 초기 고객이 전체 고객 모집단을 대표한다고 가정해서는 안 된다는 점이다.
_ <2. 과대평가: 당신의 고객을 잘못 선정하는 실수>