리더는 어떻게 말하는가 책 가격비교

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책 정보

· 제목 : 리더는 어떻게 말하는가 (관계와 성과, 두 마리 토끼를 잡아라)
· 분류 : 국내도서 > 자기계발 > 협상/설득/화술 > 화술
· ISBN : 9788934969594
· 쪽수 : 288쪽

책 소개

(주)조직리더십코칭원 김영기 대표의 책. 지난 20여 년 동안 조직관리와 리더십을 연구하고 현장 리더들이 겪는 어려움을 다각도로 경험한 저자는, 평범한 사람들도 누구나 학습을 통해 직원과 조직이 원하는 탁월한 리더가 될 수 있다고 말한다.

프롤로그 | 리더십은 대화를 통해 발휘된다

출발하기___10점 만점에 9점 리더를 찾아서
어떤 리더가 좋은 리더인가?
인관관계가 나쁘면 업무성과는 떨어진다
90퍼센트 리더들이 잘못된 방법으로 대화한다

STEP 1 부드럽고 강한 대화를 위한 기반 공사
관찰 가능한 용어를 사용하라
나-표현법으로 말하라
나-표현법의 2가지 기둥
탁월한 리더의 5가지 대화법

STEP 2 마음을 움직이는 POBS 칭찬기법
POBS 칭찬기법의 원리
[PROCESS] 과정을 칭찬하라
[ONLY] 다른 사람과 비교하지 마라
[BEHAVIOR] 행동 중심으로 칭찬하라
[SMALL] 작은 것을 칭찬하라

STEP 3 의견을 반대할 때는 PCS 대화로
의견 반대가 감정 반대가 안 되게 하라
PCS 대화의 원리
[POSITIVITY] 상대방 의견의 장점을 인정한다
[CONCERN] 염려되는 사항을 설명한다
[SUGGESTION] 해결방안을 제안한다
실전 PCS 대화: 성공 사례

STEP 4 가벼운 문제는 ABCD 대화로
생각의 차이를 줄이는 것이 관건이다
ABCD 대화의 원리
[ACTION] 문제점을 행동 중심으로 짚어준다
[BRING] 문제행동이 초래한 애로사항을 설명한다
[CHANGE] 문제 해결에 필요한 변화를 요청한다
[DISCOVER] 상대방의 입장을 묻는 질문을 한다
ABCD 대화는 직원이 상사에게 해도 좋다
반성하는 직원에게는 ABCD 대화를 하지 마라
실전 ABCD 대화: 성공 사례

STEP 5 정답이 없는 주제는 POAH_S 대화로
리더도 답을 모를 때가 많다
POAH_S 대화의 원리
[PROBLEM] 문제점을 공유한다
|리더의 생각을 관철하는 것은 ‘공유’가 아니다
|문제가 사실인지 먼저 확인하라
|침착한 대화 환경을 만들어라
|역할 변경과 시간 확장으로 설명하라
[OPTIONS] 개선방안을 의논한다
|리더의 답을 먼저 꺼내지 마라
|‘지시’하지 말고 ‘제안’하라
|‘역질문’의 꾀에 넘어가지 마라
[ACTION] 실행사항을 확인한다
|실행 방법을 확인하라
|실행 의지를 확인하라
|실행 결과를 확인하라
[HOPE] 희망과 긍정의 말로 마무리한다
[_SUSTAIN] 평소에 칭찬하고 계도한다
POAH_S 대화는 순환한다
실전 POAH_S 대화: 성공 사례

STEP 6 ‘구제불능’ 직원에게는 점진적 징계를
냉정한 사랑은 리더의 의무이다
생산적 질책의 2가지 원칙
|포커스를 맞춰라
|비공개로 하라
점진적 징계의 원리
1차 구두 경고
2차 구두 경고 및 확인서 작성
공식 문서 경고
공식 문서 경고의 엄정한 추진

다시 출발하기___관리자에서 리더로, 리더에서 코치로
코치형 대화는 느슨한 관리가 아니다
코치형 대화는 얼마나 효과가 있을까?
만성 적자에서 ‘상상할 수 없는’ 흑자로. T사업부의 비밀

에필로그 | 결국 나와 함께 가야 할 ‘내 사람들’이다

부록 | 관리격자 이론
참고문헌

저자소개

김영기 (지은이) 정보 더보기

(주)조직리더십코칭원의 대표이며 현재 대학과 기업 등에서 리더십 교육 전문가로 활발히 활동 중이다. 직장에 근무할 때 리더와 직원들의 고충을 수없이 보면서, 본격적인 리더십 공부를 위해 미국으로 유학을 떠났다. 미국 Texas 주립대학에서 석사와 박사과정을 수료하고, 귀국하여 고려대학교에서 리더십 전공 경영학 박사학위를 취득하였다. 이후 고려대, 연세대 대학원에서 리더십과 코칭을 가르쳐 왔으며, 청와대, LG전자, 공무원연수원, 삼성생명, KT, 포스코 등 200여 조직에서 2만여 명의 리더들에게 교육을 진행했다. 한국인 최초로 미국인력관리고급전문가(SPHR) 자격을 취득하였고, 하버드대학의 Executive 리더십 과정 강사 자격을 갖췄으며, 미국 Gallup의 Great Leader상을 수상하였다. 해외의 전문 교수들과 지속적인 교류를 통하여 최신 이론을 도입하고, 한국의 직장에 맞게 개발, 확산시키고 있으며, 국제코칭연맹과 한국코치협회의 인증 코치(PCC, KPC)로서 많은 리더들에게 성공적인 리더십 스킬을 코칭하고 있다. 기존 저서에는 《리더는 어떻게 말하는가》, 《코칭대화의 심화역량》, 《실천적 리더십》, 《CEO 건강경영》 등이 있다. www.jorico.co.kr

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책속에서

직원을 계도해야 하는 상황에서 폭력적인 표현으로 화를 내는 사람들이 자주 하는 말이 있다. “나는 직원들을 화끈하게 나무라고, 그 대신 뒤끝이 없다.” 상대방에게 이미 상처를 주고 나서 뒤끝이 없다고 말하는 것은 ‘나는 인간관계의 기본 상식이 없습니다’라고 밝히는 것과 같다. 또한 ‘화끈하게’ 언어폭력을 사용하는 것을 용감한 태도라고 말하는 사람일수록 정작 자신의 상사에게는 그렇게 하지 못한다. 모순이 아닐 수 없다. 유독 아랫사람에게만 화끈하게 말하는 것은 지위를 이용한 폭력일 뿐이다. 직원에게 폭력적인 방법으로 질책하는 것은 꼭 고쳐야 할 잘못된 언어 습관이다.

부족한 직원을 나무랄 때에는 인격이나 태도에 대한 추상적이고 모호한 말을 사용하는 대신에 관찰 가능한 사실이나 행동을 구체적으로 표현해주어야 한다. “당신은 최선을 다하지 않았다”라고 하기보다 “2/4분기 실적이 1/4분기 실적보다 5퍼센트가 더떨어졌다”고 해야 한다. “당신은 시간관념이 모자란다”고 하기보다 “오늘 30분 늦게 행사장에 도착했다”고 해야 한다. “앞으로 열정적으로 일하라”고 고함을 지르기보다 “앞으로 8시까지 출근하고, 고객의 전화를 받을 때는 솔 음 정도로 밝게 받아야 한다”고 알려주는 것이 좋다.
인격적 비난은 상대를 변화시키지 못한다. 느낌이나 의견에 불과한 추상명사를 사용하는 대신에 관찰 가능한 사실이나 행동만을 언급하는 것이 상황을 보다 효과적으로 개선시킨다.