필립 코틀러 전략 3.0

시작하며

1장 전략의 본질
위기의 시대, 전략의 정의를 다시 묻다
우리의 전략은 무엇인가
전략 실행에 이르는 길
규칙을 파괴해야 살아남는다

2장 전략적 사고를 위한 도구
시장, 경쟁자, 조직에 대한 큰 그림
어떤 업종에서 경쟁할 것인가
어떻게 경쟁우위를 확보할 것인가
비즈니스 모델과 전략적 의사결정

3장 전략 경영의 실제
성장 전략
비즈니스 프로세스 리엔지니어링
전략적 브랜드 관리
전략 게임

마치며
감수의 글

“전략이 무엇인지는 사실 아무도 모른다.” 1993년 3월 20일 영국의 경제 전문지 <이코노미스트The Economist>는 전략에 대한 당시 사람들의 지식수준을 이렇게 정의했다. 그리고 지금까지 거기서 한 걸음도 나아가지 못했다. 몇 가지 실제적인 접근법이 개발된 것 외에는 오히려 뒷걸음질하고 있다고 봐도 과언이 아니다.

어떤 기업이든 최고경영진은 종종 오류를 범하곤 한다. 기업의 연례보고서를 살펴보면 그러한 사실을 쉽게 발견할 수 있다. 연례보고서에는 기업의 사업 방향과 주주에게 알리는 사업 목표 등이 기재돼 있는데, 투자 위주의 성장에서 고객 지향 또는 가치 경영 등으로 전략의 방향이 매년 바뀌는 경우가 많다. 장기적 관점에서 전략을 실행한다면 연례보고서도 일관성을 유지하거나 점진적으로 바꿔나가야 한다. 그럼에도 불구하고 연례보고서의 전략 이슈들은 매번 바뀌고 있다. 이는 최고경영진의 전략이 늘 적중하지 않는다는 것을 의미한다.

흔히 전략을 수립하는 과정에서 창조적 아이디어를 이끌어내기 위해 전략 개발 프로세스에 전문가를 투입하곤 한다. 많은 기업이 다른 업종에서 최고경영자로 명성을 떨친 이들을 데려와 조직에 신선한 바람을 불어넣으려 하는 것이다. 하지만 경영진을 계속 교체한다고 해서 근본적인 문제가 해결되는 것은 아니다. 오히려 조직에 불안감만 조성될 수 있다.