아이디어 메이커

한국어판 서문_ 세상을 보는 틀에 집중하라 | 서문_ 담장이 사라졌다

1장 새로운 틀에서 생각하기
틀이 없으면 생각이 불가능하다 | 틀 밖에서 생각하라고 | 왜 새로운 틀이 필요한가 | 위대한 탈출

2장 어떻게 틀을 만들고 활용할 것인가
연역적 사고와 귀납적 사고 | 유레카와 카람바 | 완전히 새로운 틀, 혁신의 시작

3장 모든 것을 의심하라
낯익은 것의 유혹 | 머리가 당신을 배신한다 | 스스로를 옭아매는 편향들 | 좋은 답이 있을 때조차 실수하기 | 좋은 답이 없거나 많을 때 실수하기 | 신념 감사 | 귀납적 사고 훈련

4장 가능성을 조사하라
세 가지 조사 영역 | 소비자 통찰 | 경쟁 정보 | 메가트렌드 | 메가트렌드에 대응하는 법 | 필립스의 의미 있는 혁신 | 확산적 사고로 이동하기

5장 확산적으로 사고하라
저가 개념 확산하기 | 창의적 환경 조성하기 | 준비운동 | 확산적 사고 훈련하기 | 아이디어를 편집하고 분쇄하기 | 후속 조치의 중요성 | 제네랄리의 확산적 사고

6장 수렴적으로 사고하라
누구를 참여시킬 것인가 | 수렴적 사고로 이동하기 | 우선순위 정하기 | 확산적 사고와 수렴적 사고 반복하기 | 확산적 사고와 수렴적 사고 실행하기

7장 냉혹하게 재평가하라
현재 틀 바꾸기 | 새로운 틀로 이동할 적기 감지하기 | 카람바 순간의 역설 | 경계해야 할 신호들 | 끊임없이 의심하고 진화하기

8장 관점을 전환하라
경계에서 예방으로 | 새로운 사고방식 만들기 | 새로운 전략적 비전 만들기

9장 상상하고 도전하라
다양한 미래 상상하기 | 자신만의 시나리오 만들기 | 아인슈타인의 충고에 귀 기울이기

10장 어떻게 틀을 바꿀 것인가
다른 사람 참여시키기 | 다양성과 개방적 의사소통이 열쇠 | 사전에 목표 합의하기 | 적절한 물리적 환경 연출하기 | 실행 계획 지휘하기 | 충분한 시간 허락하기 | 새로운 패러다임과 도전

주

완만한 언덕 사이에 위치한 한 아담한 농장에 사르트르라는 장난기 많은 사냥개가 살고 있었다. 래브라도레트리버 종인 사르트르는 매일 농장 뒤뜰 담장을 뛰어넘어 숲속으로 내달려 다람쥐들을 쫓곤 했다. 그러던 어느 날, 담장이 철거되면서 사르트르에겐 더 이상 놀러가고 싶을 때마다 귀찮게 점프를 할 필요가 없어졌다. 하지만 사르트르는 여전히 담장이 세워져 있던 자리를 지날 때마다 점프를 했다. 사르트르는 스스로 더 이상 담장이 존재하지 않는다는 사실을 깨닫지 못하게 하는 기억과 가정을 만들었던 것이다.
사르트르의 행동은 일면 그의 이름을 따온 프랑스 실존주의 철학자 장 폴 사르트르의 유명한 희곡 〈닫힌 방Huis-Clos〉에 나오는 세 주인공 가르생, 에스텔, 이네스의 행동과 유사하다. 그들은 헬이라는 창문도 출구도 없는 비좁은 방에 갇혀 탈출하기를 갈망한다. 그러나 연극이 끝날 무렵 갑자기 방문이 열리면서 탈출할 수 있게 됐지만, 그들은 미지의 공간으로 나가는 게 두려운 나머지 방 안에 그대로 남는다. (……) 우리 모두는 매일 우리가 사는 세상을 이해하기 위해 무수한 정신모형들을 창조한다. 우리는 이 모형들을 ‘틀(box)’이라 부르겠다. 담장을 보면 뛰어넘겠다는 전략이 개 사르트르에게 여러 해 동안 도움을 줬듯, 이런 틀들 중 다수가 얼마간 도움이 될 수 있지만 한편으로 발전을 방해하고 주변에서 일어나는 중요한 변화를 감지하기 어렵게 만들 수 있다. 낯익은 것을 선호하는 뇌의 특성 때문에 우리는 더 이상 유효하지 않는 과거의 틀에 집착한다. 우리 모두는 대부분 위험을 혐오하고, 기존 의견을 고수하며, 상황이 얼마나 빠르고 급진적으로 변하는지 부정하려 애쓴다.

틀에는 아이디어, 접근법, 철학, 전술, 이론, 패턴, 전략을 비롯해 많은 것들이 포함될 수 있다. 인간이 생각해내는 모든 아이디어는 수많은 정신모형이나 틀을 통해 표현되거나 해석될 수 있다. 당신의 머리는 끊임없이 틀을 사용해 현실에 대응하고 처리한다(틀을 사용하지 않으면 이런 일이 불가능하다). 우리는 이 세상에서 무수히 많은 사람, 장소, 사물을 접한다. 이들을 단순화하기 위해 우리는 패턴과 시스템을 사용하고 체계적으로 정리하기 위해 범주를 활용한다.
우리 모두는 다양한 크기의 많은 생각의 틀을 갖고 있다. 최소 유형의 틀은 ‘가전제품회사’이나 ‘인근 커피숍’처럼 유사한 것들의 묶음일 것이다. 이보다 약간 더 큰 틀로는 ‘우리 고객들은 초콜릿을 좋아한다’거나 ‘야구 선수들은 키가 크다’ 같은 고정관념이나 견해가 있다. 패러다임은 ‘민주주의’나 ‘자유’처럼 너무 거대해 그것이 하나의 틀에 불과하다는 사실조차 인식하지 못하게 하는 틀이다. 마치 크기가 너무 거대해 그것이 항해하고 있다는 사실조차 잊어버리게 하는 배를 타고 있는 것과 같다. 그 외의 다른 틀로는 우리가 일반적으로 구조, 가설, 프레임, 사고방식, 준거 틀이라 부르는 것들이 있다.
이런 다양한 종류의 틀은 모두 세상을 더 잘 관리할 수 있게 해준다. 우리 모두는 자신이 관찰하고 겪은 광범위한 경험과 정보를 취합한 다음 세그먼트나 범주, 즉 우리가 세상을 더 쉽게 이해하려 할 때 활용하는 틀로 정리한다. 하지만 가장 확실하면서도 폭넓게 공유되고 있는 듯 보이는 틀조차 현실과 혼동하는 건 금물이다. 예컨대 회계는 항상 기업이 처한 현재 상황을 정확하게 반영하기보단 과거를 일목요연하게 보여주는 도구에 불과하다. 또한 고객을 시장 세그먼트별로 나누는 건 인위적 구분과 일반화에 의존하는, 가끔은 유용한 왜곡이다.

단언컨대, 역사적으로 위대한 천재들은 자유롭게 상상하면서 자연스럽게 많은 놀라운 아이디어를 떠올린 다음, 그중 최고의 아이디어를 선택하지 않았을까? 우리는 창의력에 대한 이런 미화된 개념이 부정확하거나 다소 불완전하다고 믿는다. 물론 잠재의식 속에서 갑자기 멋진 아이디어가 튀어나올 때도 있다. 그럴 때는 정말 통쾌하다. 하지만 대부분의 창의적 사상가들은 지력(智力)을 총동원해 문제를 고민하고, 좋은 아이디어를 얻기 전에 문제를 무의식 속에 방치해둔다. 이 단계에서 요구하는 철저한 조사는 이를 위해 마련한 ‘무의식 속에 방치하기’를 생산적으로 만드는 한 가지 방법이다.
지식이 부족한 창의적 사상가들은 실행하기 어렵고 실질적 가치를 제공하지 못하는, 뜬구름 잡는 식의 개념을 제시하는 경향이 있다. 발명가가 먼저 기존의 예술품을 꼼꼼히 따져보지 않고 독창적이고 특허 취득이 가능한 발명품을 취득한 사례는 드물다. 그럴 경우 실패를 경험할 확률이 매우 높다. 투자가가 사전에 의견 일치를 이루지 못한 상황에서 특정 회사 주식에 대해 의도적으로 예외적 투자 포지션을 취할 확률은 극히 낮다. 문학적 지식이 없거나 그런 훈련을 받지 못한 극작가가 에드워드 올비나 외젠 이오네스코처럼 저명한 극작자각 될 확률 역시 매우 희박하다. 필로 판즈워스가 최초로 TV를 발명한 사건에서부터 마이크로소프트가 윈도우 운영체제를 출시한 사건에 이르기까지, 비즈니스 역사상 혁신적인 리더들이 자신의 활동 분야에서 이미 일어나고 있거나 조만간 일어날 대형 사건에 대해 사전에 많은 정보를 확보해놓지 않는 상황에서 위대한 유레카의 순간을 경험한 적은 거의 없다. 애플의 스티브 잡스와 그의 동료들은 마우스나 MP3나 태블릿PC를 발명하지 못했다. 하지만 그들이 자기 앞에 펼쳐진 세상을 이해하고, 다른 차원에서 기존 가능성들을 연결하고 그것을 사용자 친화적으로 만듦으로써 이룩한 극적인 발전은 세상을 뒤바꿔놓았다.