성공을 퍼트려라

프롤로그: 소수에서 다수로 성공을 퍼트려라

PART ONE
어떻게 퍼트릴 것인가

chapter 1 공중전보다 지상전
나중에 더 빨리 확산시키기 위해 속도를 늦춰라

chapter 2 경로의 선택
가톨릭과 불교처럼 다르다

PART TWO
성공을 배가하는 확산의 원칙

chapter 3 뜨거운 명분, 차가운 해법
확산의 엔진을 점화하라

chapter 4 인지 부하를 줄여라
필요한 복잡성에 대응하라

chapter 5 확산을 촉진하는 사람
‘내가 이곳의 주인이며, 이곳이 나의 주인’인 조직을 구축하라

chapter 6 사람들을 연계하고 탁월성을 파급하라
사회적 연대를 활용하여 올바른 마음가짐을 퍼트려라

chapter 7 악은 선보다 세다
탁월성을 위한 경로를 개척하라

PART THREE
확산을 실행하라

chapter 8 한 일, 하지 않은 일
이미 성공했다고 상상하라

소수에서 다수로 성공을 퍼트려라
어떤 일에서 탁월한 성과가 나타나고 모범적인 사례가 생겨날 때 모든 리더와 조직은 그다음 단계를 고민한다. 즉, 그것을 어떻게 널리 퍼트려 다수에게서 그러한 일이 일어나게 할까 하는 것이다. 또한 조직이 오래되고 점차 덩치가 커짐에 따라 애초의 참신함이나 탁월성이 사라지고 심지어는 뒷걸음질을 치기도 하는데, 이때 역시 같은 고민을 하게 된다.
우리는 2006년부터 스탠퍼드대학교에서 ‘고객 중심 혁신’이라는 일주일짜리 임원 교육 프로그램을 진행해오고 있다. 이 프로그램의 핵심은 고객의 요구를 파악하고 충족시키는 데 중점을 두는 조직을 구축하는 것이다. 그런데 2006년 당시 참가자들이 골치를 앓던 문제도 바로 모범의 확산이었다. 거기 참여한 임원들은 자신들의 조직에서 탁월한 팀이나 부문이 전혀 없는 건 아니라고 말했다. 어느 정도의 탁월성은 항상 존재했다. 단지 충분치 않을 뿐이었다. 그 탁월성을 ‘더 많은’ 직원과 ‘더 많은’ 부문으로 퍼트리기만 하면 ‘고객 중심 조직’이 구축될 것으로 여겼으나, 그게 쉽지 않다고 입을 모았다. 그들의 오랜 고민에 따르면, 모범을 퍼트리는 문제는 단지 고객 중심 조직을 구축하는 일에만 국한되는 것이 아니었다. 어떤 사안을 다루든, 어느 시점이 되면 항상 가장 중요한 과제로 떠오르곤 했다.
우리는 이를 규모의 확대와 탁월성의 확산, 마음가짐의 전파에 대한 문제라고 불렀다. 그리고 그때부터 이 책이 탄생하기까지 7년에 걸친 프로젝트가 진행됐다. 우리는 잘된 확산과 잘못된 확산의 주요 차이를 파악하기 위해 많은 일을 했다. 그 과정에서 늘 놓치지 않고자 한 것은 이론과 실행이라는 양대 산맥이었다. 다시 말해 찾을 수 있는 가장 ‘엄밀한’ 증거와 이론을 밝혀내고, 탁월성을 확산시키려는 사람들에게 ‘의미 있는’ 전망과 조언을 제시한다는 두 가지 목표를 함께 추구했다는 뜻이다. 우리는 이론과 연구라는 깔끔하고 세심하며 정연한 세계, 즉 학자로서 대단히 사랑하는 엄밀성을 한 축으로 하고, 탁월성을 퍼트리느라 애쓰는 사람들이 접하는 일상의 숱한 우여곡절을 다른 한 축으로 하면서 점차 앞으로 나아갔다.
이러한 전략은 효과가 있었다. 뛰어난 연구에 토대를 두고 탁월성을 퍼트리도록 여러 조직에 실제적인 도움을 주었고, 사람들의 주의를 끄는 아이디어를 개발하게 해주었다. 그 과정에서 우리가 얻은 교훈은 다음의 네 가지다. 이 교훈들은 ‘탁월성의 확산’이라는 문제와 한창 씨름하고 있는 모든 사람에게 유용한 정신적 대비책이 될 것이다

넷플릭스의 슈퍼스타들
넷플릭스 CEO 리드 해스팅스는 회사에서 ‘인재 밀도’를 높이려 애쓴다. 해스팅스는 넷플릭스가 영화와 텔레비전 프로그램의 지배적인 공급업체가 된 핵심적인 이유를 잘 알고 있다. 자신뿐만 아니라 회사에 도움이 되는 일을 하려는, 즉 주인의식이 투철한 유능한 직원들이 모든 직책에 존재한다는 점이다. 넷플릭스는 근무 첫날부터 직원들에게 “단지 ‘적당한 수준의 성과’는 ‘후한 퇴직금’으로 이어진다”고 분명하게 밝힌다. 스타급 성적을 올리는 사람들을 꾸준히 채용하고, 회사의 까다로운 기준을 충족하지 못하는 사람들을 신속하게 해고한다. 이처럼 확고한 원칙은 빠르고, 현명하며, 안정적인 확산을 촉진했다. 그래서 1997년에 몇 명 안 되는 인원으로 출발한 넷플릭스는 2013년에 2,500명 가까운 임직원을 둔 회사로 성장했다.
해스팅스는 넷플릭스를 프로 스포츠팀과 비슷한 조직으로 본다. 그는 모든 직책에서 스타를 원하며, 그들을 얻고 유지하는 데 돈을 들인다. 넷플릭스는 실리콘 밸리에서도 최고 수준의 급여를 지급하며, 계속 정상급 수준으로 보수를 조정한다. 연례 연봉 심사는 재고용을 결정하는 일이기도 하다. 간부들은 다음과 같은 질문을 던진다. “이 직원은 다른 곳에서 얼마나 받을 것인가? 너무나 뛰어나서 대체하기가 어렵거나 불가능한가? 대체 인력을 데려온다면 얼마를 지불할 것인가? 계속 붙잡아두기 위해 얼마를 지불할 것인가?” 그래서 실리콘 밸리에서 인재 확보 전쟁이 벌어지면 넷플릭스 직원들은 외부에서 면접을 봤거나 스카우트 제의를 받았다는 사실을 알리지 않아도 큰 폭의 급여 인상을 누린다. 임원 중 한 명이 예를 들어 설명해주었다. 그는 한 신입 엔지니어에게 15만 달러의 연봉을 제안했고, 그도 수락했다. 그런데 그가 실리콘 밸리에 도착하기 전에 연봉이 시장 최고 수준보다 낮다는 조사 결과가 나왔다. 그래서 넷플릭스는 연봉을 25만 달러로 올렸다.
넷플릭스는 미시관리를 극히 싫어한다. 해스팅스의 철학에 따르면 인재 밀도를 높이는 것, 즉 일군의 스타들을 둔다는 것은 그렇게 하지 않는 곳들보다 규칙과 상사들이 덜 필요함을 뜻한다. 이런 의지는 회사가 계속 성장하는 동안에도 유지되었다. 비용이 드는 일을 하든, 출장을 가든, 휴가를 가거나 선물을 사든 넷플릭스의 전반적인 정책은 ‘회사에 가장 큰 이익을 주는 방식으로 행동하라’는 것이다. 관리에 대한 이런 최소주의적 접근법은 선순환을 촉진한다. 인상적인 기술과 의욕을 가진 직원들은 급여에 이끌린다. 그리고 자율성과 일에 대한 자긍심, 마찰을 겪을 일이 없다는 점 덕분에 오랫동안 열심히 일한다. 직원들에게 불리한 점이 있다면, 일을 제대로 해내지 못할 때 재활이라는 절차를 거치는 경우가 드물고 신속하게 잘린다는 것이다. 신입사원의 급여를 10만 달러나 올려주었던 그 임원은 이런 접근법이 자기 팀에서 어떻게 작용하는지 설명했다. 지난 2년간 75명의 팀원 중 25명이 해고됐다. 그런데 해고 이유가 ‘기술적 능력이 부족해서’인 경우는 드물었다. ‘충분히 적극적이지 않아서 명령만 받을 뿐 자신의 아이디어를 제시하지 않거나, 현 상태에 의문을 제기할 만큼 충분한 호기심을 보이지 않는’ 것 같은 ‘성격상 부족함’ 때문이었다. 이 임원의 목표는 팀원들이 자신과 동료들을 최고 수준의 성과를 내도록 밀어붙이게 하는 것이었다.

다마고야의 고교 중퇴자들
넷플릭스의 시스템이 대부분의 기업에서 통하지는 않을 것이다. 우선 최고 중 최고를 영입할 자금을 보유한 조직이 많지 않다. 대다수 리더는 부실한 직원을 그토록 빠르게 제거할 의지가 없으며, 약점을 바로잡고 능력을 계발시키려고 노력한다. 효과적으로 규모를 키운 많은, 어쩌면 대다수 조직은 완성된 슈퍼스타를 고용하는 일보다 유망한 직원을 선발한 다음 탁월한 성과를 내도록 가르치고 북돋는다.
일본 기업인 다마고야는 직원의 채용과 계발에서 넷플릭스와 다른 접근법을 취한다. 다마고야는 유기농 도시락을 만들어서 도쿄의 사무직 노동자들에게 4달러에 판매한다. 도시락 제조 공장은 도쿄 도심지인 신주쿠에서 차로 60~90분 걸리는 하네다 공항 근처에 있다. 일반적인 주문 형태는 매일 20~40개의 도시락을 단체로 주문하는 것이다. 도시락은 여섯 가지 이상의 반찬을 포함하며, 아침에 신선하게 만들어져 따뜻한 상태로 배달된다. 주문은 매일 아침 9시부터 10시 30분 사이에 받고, 정오에 배달한다. 도시락을 만들거나 배달하는 과정에 절대 실수를 해선 안 된다. 다마고야는 매일 6만 개에서 7만 5,000개의 도시락을 배달하는데 시간에 늦거나 배달 착오가 생기는 경우는 드물다. 또한 낭비되는 도시락은 하루에 50개 미만으로 폐기율이 1퍼센트도 되지 않는다.
공급망관리 전문가인 스탠퍼드의 황승진 교수는 창립자인 스가와라 이사츠구에게 수요를 예측하고 일정을 수립하는 정교한 컴퓨터 시스템을 갖추었는지 물었다. 스가와라는 다마고야에는 그런 시스템이 없으며, 확연히 낮은 수준의 기술로 운영된다고 설명했다. 다마고야 직원은 대부분 고교 중퇴자들이며, 배달원 다수가 청소년 시절에 경찰에 체포된 적이 있는 이들이다. 다마고야 운영은 이들이 전해주는 시장 정보에 의존한다. 그들은 자신이 담당하는 지역에서 고객을 찾아 선택하고 이야길 나누며 정보를 획득한다. 그리고 도로 문제로 제시간에 도시락을 배달하기가 너무 어려운 곳일 때는 주문을 받지 않기도 한다. 각 배달원은 일에 대해 여러 부분을 스스로 판단하고 결정하며, 판매한 도시락과 낭비되는 도시락의 수에 따라 급여를 받는다. 많이 버는 이들은 한 해에 8만 달러를 벌기도 한다.
도시락은 재활용 용기에 담겨 배달된다. 배달원들은 오후 2시경에 다시 들러 용기를 수거한다. 이때 그날 메뉴 중에서 고객이 좋아하는 것과 좋아하지 않는 것을 파악하며, 다음 날 고객들이 무엇을 주문할지 감을 잡는다. 매일 저녁 각 배달원은 팀을 감독하는 지역 책임자와 대화를 나눈다. 이 대화에서 나온 예측치는 다음 날 제조 계획을 세울 수 있도록 본사로 보내진다. 한편으로 식자재 공급업체들은 시금치, 생선, 달걀 같은 재료를 매일 새벽 5시까지 하네다 공장으로 납품한다. 당일 주문량은 전날 저녁 배달원들이 알려준 내용과 과거 경험을 토대로 예측한다. 이를테면 연중 및 주중의 특별한 날들 그리고 날씨에 따라 고객들이 무엇을 얼마나 주문했는지 등이다. 다마고야는 이런 추정을 근거로 주문이 접수되기 전부터 도시락을 만들어서 차에 싣기 시작한다. 그리고 배달차량이 곧바로 도쿄로 출발한다. 첫 배달차량은 10시 30분 이전에 도쿄에 도착한다. 또한 추가 도시락을 실은 차량도 도쿄에 속속 출발하여 대기한다. 예상보다 많은 주문이 들어오는 날은 식자재를 추가로 공수받은 다음 서둘러 만들어서 배달한다.
다마고야의 창립자도 고교 중퇴자였다. 그는 다마고야에서 배달원들이 얼마나 중요한지를 잘 알고 있기에 의욕과 책임의식을 심기 위해 다양한 방법을 활용한다. 그리고 배달원들은 고객의 필요와 개인적인 취향을 파악함으로써 뛰어난 서비스를 제공하는 데 필요한 지식을 얻는다. 또한 그들은 후한 급여에 만족하며, 회사에 신세를 졌다고 느낀다. 그래서 일을 잘함으로써 사장이 보여주는 믿음에 보답하려고 애쓴다.