컬처엔진

책을 시작하기 전에 _ 달려가는 기업과 주저앉는 기업의 차이

1부 건전한 철학
1장 정확한 비전체계도가 조직 문화의 시작이다
15만 대를 불태워서 얻은 것 | 말이 안 통하면 행동으로 | 그 제약 회사가 몰락한 이유 | 업의 본질 파악이 최우선이다

2장 공유 가치에는 신비함이 있다
2세 경영자에 대한 편견 | ‘강남 하동관’ 스토리 | 좋은 사람을 키워 좋은 세상을 만들겠다는 꿈 | 나보다는 내가 대하는 사람들이 우선

3장 최대한 진실하게 동료를 대하자
모두가 싫어하는 직장인의 모습 | 구글이 신입 사원에게 요구하는 것 | 모두가 속고 있다 | 우리나라 직장인들이 느끼는 인사고과의 현주소

4장 원팀의 조직 구조로 승부하자
잘되는 모임의 특징 | 우리 조직에 도움이 되는 사람은 누구? | 사회적 자본의 힘

5장 동일한 행동 양식으로 움직여야 한다
주재원 관리의 현실적 어려움 | 공장장이 만든 작은 왕국 | 가까운 이웃과 멀리 사는 친척 | 고인 물은 썩기 마련이다

2부 공정한 구조
6장 마음의 작동법을 이해하자
죄수의 딜레마 | 조삼모사 | “콩 하나도 나눠 먹자”는 말의 숨은 의미 | 동기부여를 부르는 것들 | 어느 식당에서 경험한 놀라운 사건

7장 인사(人事)가 실적에 미치는 영향을 따져 본다
트롤리 딜레마 | 공정성과 합리성이 키워드 | 직원 교육에 있어 고려할 점

8장 관리자와 전문가의 듀얼 시스템 운영이 필요하다
어느 직장에나 있는 두 가지 스트레스 | 누가 얼마만큼 스트레스에 영향을 미치는가? | 관리자 스트레스의 대부분은 ‘사람 관리’ | 유연한 조직 환경을 위해 필요한 조치

9장 앞으로의 조직 문화는 납득과 즐거움이다
설명과 피드백은 성과로 이어진다 | 납득이 세대에 대한 이해 | 참여와 공감 | 즐거운 일터 만들기 프로젝트

3부 개선 노력
10장 개선의 모든 노력은 최종적으로 고객을 향해야 한다
실적으로 보는 빈익빈 부익부 현상 | 현 상태에 대한 만족은 퇴보를 의미한다 | 모든 프로세스는 고객을 향해야 한다 | 비금전적 가치 제공에 주력해야 한다

11장 변화 없이 다른 결과를 바라는 건 미친 짓이다
본인 안위가 우선이다 | 기차의 철로와 같은 사장과 직원 사이 | 네오는 왜 빨간 알약을 선택했을까? | 변화를 부르는 3단계 프로세스

12장 성장하는 기업은 새로운 시도가 일상이다
일본 리크루트의 조직 문화 | 데이터의 습관화로 생각하는 인재를 만들다 | 예측 경영을 통한 사업의 안정화 | 꿈이 현실이 되는 문화

13장 고객을 위한 애절한 마음에서 혁신이 생겨난다
이익보다 고객 | 고객 고통 해결을 고집하는 텔스타홈멜 | 자연 생태 공원을 만든 이시자까산업

14장 미래지향적 기업으로 가는 첫걸음
불황이 끝나면 새로운 질서가 탄생한다 | 편안하게 솔직해야 한다 | 칭찬과 피드백은 구체적이어야 한다 | 도전은 장려하되 규율은 엄격해야 한다

책을 마치며

“위기일수록 뭉쳐야 한다”는 말이 있듯이 위기 상황에서 빛을 발하는 것이 ‘조직력’인데, 그 위대한 조직력을 만들어 주는 힘이 바로 조직 문화이기 때문이다. 그런데 그 조직 문화는 결코 하루아침에 만들어지는 것이 아니다. 평상시의 꾸준한 노력과 반복된 행동의 결과이기 때문에 일상의 상황에서 경쟁력 있는 조직 문화가 체화되어 있어야 한다. 하지만 현실에서는 아직도 조직 문화에 대해 잘못 이해하고 있는 사람들이 많다. 이런 오해를 풀어 주고 지속 성장의 조직 문화는 어떤 모습인지에 대해 설명하고자 이 책을 쓰게 되었다.

절대적인 실력을 갖추기 위해서는 핵심 가치를 찾아야 한다. 이것이 올바른 비전 체계를 구성할 것이다. 폼 나는 슬로건이나 남이 보기에 멋있어 보이는 구호는 회장실이나 응접실의 벽면을 차지하고서 방문객들의 눈을 즐겁게 해 주는 소품에 불과하다. 비전 체계도가 그런 소품이나 장식품의 용도로서 제대로 된 역할을 수행하고 있다고 말할 수도 있다. 그러나 우리 직원들의 가슴을 뛰게 하고, 회사의 미래를 향해 모두의 생각과 의지를 모으기 위한 목적으로 비전 체계를 생각했던 것이 아닌가? 비전 체계를 생각하게 된 본래의 목적이 거기에 있었다면 과감하게 형식에서 탈피할 필요가 있다. 좀 더 실효적이고 실증적인 가치 체계를 짤 필요가 있다. 새로운 비전으로 업의 판도를 바꾸어 보겠다는 야심을 가지고 실행에 옮길 때 직원들의 마음도 움직인다.

비전이나 핵심 가치와 같은 ‘조직의 방향성 설정’은 경영진과 심도 높은 논의를 통해 도출하는 것을 원칙으로 한다. 하지만 ‘어떤 행동을 통해 이들 비전을 실현시킬지’와 같은 구체적인 조직 행동은 행동의 주체가 되는 직원들 스스로가 결정하게끔 유도한다. ‘고객 감동’이 우리 조직의 비전 실현에 꼭 필요한 핵심 가치라고 가정해 보자. 핵심 가치는 조직이 추구하는 인재상과도 같은 것이기 때문에 경영진의 의도로 설정된다. 하지만 현장의 직원들이 고객 감동을 실현하기 위해서 구체적으로 어떤 행동을 보여주어야 하는지와 같은 조직 행동은 직원들 스스로의 힘으로 정한다. 모두가 모여 각자 아이디어를 내고, 이렇게 모인 아이디어를 두고 다시 한번 모두가 모여 토론과 합의의 과정을 거쳐 투표로 결정된다. 이런 과정을 통해 서로 생각의 차이를 느끼게 하고, 또 도출된 결과는 모두가 자연스럽게 따르는 부수적인 효과도 노리는 것이다.