조직문화 핀 포인트

차례

프로롤그

핀 포인트 1 신뢰와 안정

1. 조직은 동료에 대한 믿음을 통해 성장해간다
대화 부재=오해 생산
팀워크의 놀라운 힘

2. 조직문화는 같이 일하는 동료가 결정한다
직장인의 4가지 유형
동료들 간의 신뢰구축이 실력보다 중요하다

3. 신뢰-목표-공헌은 놀라운 힘을 만든다
팀 문화 구축 요소
첫 번째 요소는 ‘신뢰’이다 / 두 번째 요소는 ‘목표’이다 / 세 번째 요소는 ‘공헌’이다

4. 조직문화의 바람은 아래에서 올라가야 한다
무기력과 불신에 휩싸인 조직
조직문화 개선 특공대의 활약

5. 우리들만 아는 특별한 경험이 있어야 한다
특별한 의식을 통해 핵심가치를 공유하라
특별한 의식을 통해 조직애를 높여라

6. 직원을 갈등 상황에 빠뜨려서는 안 된다
동료가 조직을 배신한다면

7. 사람이 바뀌어도 조직은 영원해야 한다
조직은 사람이 아닌 시스템으로 돌아가야 한다
조직은 꾸준해야 하고 일관돼야 한다

8. 편안함과 안정감을 주는 제도여야 한다
직급과 호칭을 파괴하면 수평적이 될까
어떻게 자유롭고 창의적인 문화를 만들 것인가

핀 포인트 2 소통과 이해

1. 소통과 이해는 창의와 혁신으로 이어진다
일본 NEC의 성공사례
알렌곡선이 주는 교훈

2. 즐거움을 주는 회식으로의 진화가 필요하다
직장에서 회식은 필요한가
회식의 긍정적인 요소들을 활용하자
이제 새로운 회식문화가 만들어져야 한다

3. 피드백의 진정성은 평상시 소통의 결과이다
왜 팀장과 팀원은 동상이몽에 빠질까

4. 조직에는 감초 같은 역할의 직원이 필요하다
조직 전체에 활력을 불어넣는 직원이 있다

5. 조직문화는 공감과 참여의 결실이다
조직문화에 대한 오해
경영이란 ‘또는’이 아닌 ‘그리고’이다
1단계 콘셉트 확정 / 2단계 참여의식 형성 / 3단계 현장활동 강화 / 4단계 수정?보완 / 5단계 2기 활동 시작

6. 집단의 폐쇄성은 조직에 어떤 영향을 미칠까
집단의 폐쇄성은 ‘공과 사’의 애매모호함에서 시작한다
부정 부패를 만든다
창의력을 막는다
반복된 실패를 만든다

핀 포인트 3 리더십

1. 리더는 관리가 아닌 교감으로 통해야 한다
종적 신뢰보다 횡적 신뢰가 더 중요하다

2. 리더가 변화의 시동을 걸어야 한다
구글은 어떻게 창의적인 인재들을 찾아낼까
한 명의 전문가보다 머리를 맞댄 다수가 더 똑똑하다

3. 리더십은 조직 규모와 상황에 따라 변해야 한다
스타벅스는 어떻게 위기를 극복했는가
독재적 리더십은 재앙을 가져온다
니혼 대학교와 N유업의 공통점은 무엇인가
지나친 카리스마는 오히려 독이다

4. 심리적 안정감을 주는 것이 리더의 책임이다
일방통행적 지시는 악순환을 가져온다
피드백의 수용성은 어떻게 만드는가
왜 실패에 관용을 베풀어야 하는가

5. 리더의 색깔은 조직 전체에 그대로 전이된다
CEO의 도덕적 성향이 조직문화에 영향을 준다
리더의 색깔은 구성원들의 행동양식에 영향을 준다

6. 사회적 책임에 대한 기준을 높여야 성장할 수 있다
사회적 책임에 대한 무한책임론

7. 직원을 쿨-하게 보내는 것도 리더의 덕목이다
이별에 대처하는 4단계 프로세스

핀 포인트 4 동기부여

1. 고객의 감사 메시지는 최고의 직무만족으로 이어진다
동기부여를 부르는 9가지 넛지
“훌륭하다”는 말 한마디는 보약보다 더 큰 효과가 있다
고객들의 감사 메시지가 사기진작에 큰 도움이 된다

2. 나이에 따라 동기부여의 요소도 조금씩 다르다
일의 의미
50대는 가족들의 지지
30대는 높은 보수

3. 훌륭한 직원이 많을수록 자부심도 올라간다
20대에게는 ‘우리가 하는 일’로 어필하라!
30대 이후에게는 ‘동료’로 어필하라!
‘나의 문제’ 해결 후 ‘남의 문제’이다

4. 사내 스포츠 동아리를 만들어서 적극 지원하라
직무 외 사내활동을 지원하라
인간관계 형성에 도움을 줘라

5. 일의 결과가 보이게끔 시각화하는 것이 좋다
젊은 심리학자 아담 그랜트의 증명

6. 모든 것을 맡겨야지 동기부여가 생긴다
통제의 환상

7. 모든 성공은 작은 성취감에서 출발한다
작은 성공 체험이 만드는 마법
어떻게 동기부여할 것인가

에필로그

다음은 대면對面 관계의 시간이다. 반드시 얼굴을 보고 이야기하는 시간을 가져야 한다. 주기적으로 그런 시간을 만들어서 소통하는 시간을 가지면 가장 좋다. 그러나 혹시 그런 시간을 갖는 것이 도저히 힘들다면 그리고 최소한 뭔가 내부에 이상한 낌새가 포착된다 싶으면 전원 모여서 오해를 털어버릴 수 있는 스킨십의 시간을 반드시 가져야 한다는 것이다. 앞에서도 말했듯이 ‘대화 부재=오해 생산’이라는 공식은 항상 존재하는 불변의 법칙이라고 생각해도 좋다. 이를 해소하기 위한 유일한 대안은 속내를 이야기할 수 있는 분위기를 만들어서 조금씩 자신들이 느끼는 감정들을 교류하게끔 유도하는 것이다. 특히나 요즘은 ‘워라벨’이라는 이름을 악용하여 회사와 개인의 분리를 주장하는 사람들이 있다. 그런 사람들의 이론에 잘못 휘둘리면 회사 분위기만 엉망진창이 된다는 사실을 알아야 한다. 개인의 집합체가 회사이기 때문에 ‘회사와 개인의 분리’는 같이 일하는 사람들과의 분리를 뜻한다.

팀이 해야 할 목표가 명확해야 한다. 팀 문화 구축에서 가장 피해야 할 요소 중의 하나가 ‘애매모호함’이다. 실패하는 팀일수록 이상하게도 이런 애매모호함이 조직 전체에 퍼져 있음을 느낄 때가 많았다. 정해진 기간에 무엇을 해야 할지를 모르는 것은 물론 너무 많은 실행목표를 가지는 것도 애매모호함이다. 무엇을 해야 할지를 모르는 팀이 안고 있는 애매모호함의 경우이다.
예를 들어 공부하는 학생을 생각해보자. 시험이 있는 학생과 시험이 없는 학생을 대상으로 시행한 실험결과에 따르면, 시험이 있는 학생의 학업성취도가 시험이 없는 학생이 가지고 있는 학업성취도보다 평균 세 배가 더 높게 나왔다고 한다. 실험을 주도한 전문가들의 말에 따르면, 정해진 기간에 시험을 치르는 학생의 경우는 어떤 과목을 언제까지 공부하고 어느 정도의 성적을 목표로 해야 한다는 뚜렷한 목표의식이 있기 때문에 자기관리에 상당히 신경 쓰는 모습을 보여주었다고 한다. 반면 시험이 없는 학생의 경우 무엇을 어떻게 할지를 몰라 우왕좌왕하는 모습을 보였다고 한다. “단계별 목표치가 없는 상태에서는 어느 수준에 이르러야 하는지를 모르기 때문에 불안감이 생기고, 결국 포기라는 결과로 이어지게 된다”고 실험을 주도한 전문가는 말한다.

조직은 꾸준해야 하고 조직은 일관성이 있어야 한다. 그래야만 지금까지 쌓아놓은 경험들이 축적되어 노하우로 가치를 발휘하게 된다. 마치 산에서 내려오는 눈덩이처럼 시간이 지나면서 더욱더 굳건해지고 단단해지는 효과를 볼 수가 있는 것이다. 눈덩이를 굴리는 사람이 바뀌었다고 판을 다시 뒤집게 되면 지금까지의 눈덩이를 만들기 위해 들인 시간과 노력은 물거품이 될 것이다. 또한 그 작업에 매달린 수많은 사람들이 허탈감과 상실감으로 인해 무기력증에 빠질 것이다. 거기에 더해 주변에서 쳐다보는 관람객들의 신뢰 또한 엄청난 추락을 각오해야 한다. 조직으로 치면 회사에 대한 직원들의 신뢰가 땅으로 떨어지는 역효과를 맛보게 된다는 의미라고 말할 수 있겠다.