리더십 파이프라인

개정판 서문
머리말
역자 서문

리더십 파이프라인이란 무엇인가?
1. 파이프라인 모델의 6단계 리더십 전환점
2. 스스로의 관리에서 타인의 관리로
3. 타인의 관리에서 초급 관리자의 관리로
4. 초급 관리자의 관리자에서 영역전담 관리자로
5. 영역전담 관리자에서 사업총괄 관리자로
6. 사업총괄 관리자에서 그룹 관리자로
7. 그룹 관리자에서 기업 관리자로
8. 리더십 파이프라인 진단
9. 업무개선 : 역할 명시 및 업무성과 측정기준의 제시
10. 승계계획 세우기
11. 파이프라인의 잠재적인 문제점 파악하기
12. 영역전담 관리자의 진로
13. 코칭
14. 리더십 파이프라인이 모든 리더에게 주는 혜택

감사의 글

이 첫 번째 전환점을 거쳐 가는 일은 무척 쉬워 보이고 누구나 그 정도의 능력은 타고난 것으로 생각하기 쉽다. 그러나 실제로는 이 첫 단계에 적응하지 못하여 그곳에 잠시 머물러 본 것이 리더십 파이프라인에서의 유일한 경험으로 끝나는 사람들이 적지 않다. 실무자로서 자신의 전문 업무에 남들보다 더 숙련되어 있던 사람일수록 변화에 더 소극적이다. 그들은 자신을 성공으로 이끌어준 그 일을 계속하고 싶어 한다. 그 결과 실무자에서 관리자로 직위가 바뀌었음에도 행동이나 생각은 바뀌지 않는다. 관리자로서 필요한 업무 능력이 결여된 관리자가 되고 마는 것이다. 실제 많은 컨설턴트의 경우, 이 첫 번째 전환점마저도 거치지 않고 팀의 리더나 사업 자체를 관리하는 리더십 단계인 사장 지위까지 올라가는 사람들이 많다. 그러나 이 초급 관리자 과정을 거치지 않은 사장은 파국을 초래하기 십상이다.

Q. 리더십이 콸콸 흐르는 파이프라인을 만드는 데 있어 가장 큰 걸림돌은 무엇입니까?
A. 다음은 우리가 현장에서 목격한 세 가지 큰 걸림돌입니다.
1. 다른 사람이 해야만 하는 업무를 관리자가 하고 있는 부적절한 상황을 간과하는 것입니다. 관리자 는 물론 부하직원들보다 더 빨리 그리고 더 잘 할 수 있겠지만 그렇게 되면 자기 자신도, 부하직원 도 발전할 기회를 없애버리는 것입니다.
2. 모든 리더들은 다른 리더들을 개발할 책임이 있다는 사실을 회사의 최고 경영진이 요구하지 않는 것입니다. 이는 모두에게 대단히 중요한 사안인데, 그래야만 가치 있는 시간을 확보할 수 있기 때 문입니다.
3. 고위직 관리자들이 미래보다는 현재의 이슈에 대부분의 시간을 사용하는 것입니다. 이럴 경우 현 재에 치중한 결과 미래를 대비하지 못합니다.

기업은 종종 과도한 리더십 직위를 제공하는가 하면 그에 반해 진정한 리더십의 기능은 매우 빈약한 경우가 많다. 파이프라인의 가장 큰 혜택은 ‘과다한 리더들’ 신드롬을 드러나게 해주는 것이다. 기업들이 보통 개인의 성과에 대한 포상으로 리더의 자리를 부여한다는 사실을 쉽게 알 수 있었다. 기능적으로 뛰어난 성과를 보인 사람은 두 명의 부하직원과 더 높은 연봉을 받는 관리직 자리를 얻는다. 그러나 리더가 된 후에도 그는 여전히 전에 자신이 하던 기능직 업무를 하는 경우가 허다하다.