GE 인재양성 프로그램

프롤로그 - 리더십 파이프라인 모델에 대한 이해

1 파이프라인 모델의 6단계 리더십 전환점
1단계: 스스로의 관리에서 타인의 관리로
2단계: 타인의 관리에서 초급 관리자의 관리로
3단계: 초급 관리자의 관리자에서 영역전담 관리자로
4단계: 영역전담 관리자에서 사업총괄 관리자로
5단계: 사업총괄 관리자에서 그룹 관리자로
6단계: 그룹 관리자에서 기업 관리자로
중소기업의 리더십 파이프라인 모델
리더십 파이프라인의 장점

2 스스로의 관리에서 타인의 관리로
일선 실무자와는 다른 권한과 책임
성공적인 초급 관리자가 되기 위한 3가지 과제
초급 관리자의 고충 해결 방안
누가 초급 관리자를 책임지고 돌볼 것인가

3 일선 실무자의 관리에서 초급 관리자의 관리로
잘못 임명된 초급 관리자의 관리자들이 지닌 5가지 공통점
초급 관리자의 관리자는 어떤 일을 해야 하는가
초급 관리자의 관리자에게 어떤 도움을 줄 것인가

4 초급 관리자의 관리자에서 영역전담 관리자로
원숙한 영역전담 관리자의 역할
전략적 사고와 총체적 접근 자세
자신이 모르는 분야에 대해 파악하기
영역전담 관리자로 적응하지 못하고 있는 징후
원숙한 영역전담 관리자의 양성

5 영역전담 관리자에서 사업총괄 관리자로
생각을 바꾸기
복잡하고 다양한 요소들의 관리
모든 사업 부문의 가치를 파악하기
만인의 주시라는 압박감
전자상거래로 인한 새로운 도전
사업총괄 관리자로 적응하지 못하고 있는 징후
사업총괄 관리자의 자기 계발

6 사업총괄 관리자에서 그룹 관리자로
다른 이들을 통한 자신의 성공
사업총괄 관리자의 양성 및 관리
개별 사업을 기업 전체와 연계시키는 일
드러나 보이지 않는 요소들의 관리
그룹 관리자로 적응하지 못하고 있는 징후
그룹 관리자의양성

7 그룹 관리자에서 기업 관리자로
난제 1: 일관성 있고 예측가능한 최고.최저 경영 성과 제시
난제 2: 기업이 추구할 분명한 방향의 제시
난제 3: 계량화되지 않는 요소들의 관리
난제 4: 뛰어난 실행력의 유지
난제 5: 공동체 의식과 세계관으로 기업을 관리하기
CEO의 업무 가치
CEO 지위에 적응하지 못하고 있는 징후
CEO의 양성: 리더십 전환점은 한 단계도 건너뛰어서는 안 된다

8 리더십 파이프라인 진단
조기 진단 그리고 수시 진단이 필요한 이유
가시적 성과 이면의 진실을 볼 수 있는 도구
리더십 진단 절차
똑똑하다고 해서 모두 유능한 리더가 되는 것은 아니다

9 업무개선: 역할 명시 및 업무성과 측정기준의 제시
리더의 역할을 명시하라
업무성과 측정기준의 제정
업무성과 측정기준을 활용하여 리더를 양성하기
최고의 성과에 이르게 하는 전략
전략 1: 윗사람부터 시작하라
전략 2: 업무 가치가 변했는지 알아보라
전략 3: 발견 학습을 리더십 계발의 최적수단으로 삼는다
전략 4: 미흡한 성과에 대해서는 즉시 말해 주라
리더십 계발과 우수 인재 확보의 상관 관계

10 승계 계획 세우기
리더십 파이프라인에 의한 승계 계획의 정의
잠재력을 최대한 발휘하게 하는 방법
잠재력 평가의 분명한 기준 설정
리더십 파이프라인이 원활히 흐르도록 하는 승계 계획

11 파이프라인의 잠재적인 문제점 파악하기
자격 미달인 사람을 선임한다
잘못 택한 사람을 그 자리에 오래 방치해 둔다
피드백을 구하지도, 경청하지도 않는다
자신의 직무에 대한 전문 지식이 부족하다
리더십 부재의 구조적 문제

12 영역전문 관리자의 진로
그룹영역 관리자
복잡 다양한 요구사항
그룹영역 관리자로 적응하지 못하고 있는 징후
기업영역 관리자
이 리더십 지위에서 독특하게 요구되는 자질과 가치관
기업영역 관리자로 적응하지 못하고 있는 징후
기업영역 관리자의 계발

13 지도와 조언
나는 지금 전체 리더십 단계 중 어디에 있는가
지도와 조언의 절차
분명하고 완전하며 실천 가능한 피드백 제공하기
자신의 장기인 옛일을 포기하기
리더십 계발 관점에 의한 지도와 조언의 새로운 정의

14 리더십 파이프라인이 모든 리더에게 주는 혜택
리더십 계발을 실질적이고 실천가능한 목표가 되게 하기
이사회에 통찰력과 정보를 제공하기
리더십 파이프라인이 리더 개개인에게 주는 혜택
기업 특성에 따라 융통성 있게 변화시켜 활용하라

감사의 말

기업이 당면한 문제는 리더의 위치에 앉을 사람들을 각자가 지닌 전문지식 및 기술, 시간관리 능력, 업무 가치와 잘 어울리는 자리에 제대로 앉히는 것이다. 그런데 불행하게도 많은 관리자들은 잘못된 단계에 배치되어 있다. 2단계 리더십(초급 관리자의 관리자)에 있는 사람들이 때로는 1단계(초급 관리자)에 적합한 업무 가치에 몰두하곤 한다. - 본문 34p 중에서