후배 하나 잘 키웠을 뿐인데

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서문: 지금 당신 뒤에는 누가 있는가? 16

1부 혼자서는 최고의 자리에 오를 수 없다

1장 당신에게는 '내 사람'이 있는가 … 23
잘 키운 후배 한 명의 가치 24｜우리의 발목을 잡는 리스크들 29｜이 책을 100% 활용하는 방법에 대하여 32
2장 스폰서십, 한계를 이겨 낸 리더들의 원칙 … 39
이미 달콤한 열매를 수확하고 있는 사람들 40│숫자가 모든 것을 증명한다 44│승진 확률을 53% 높여 주는 방법 48│스폰서가 빠지기 쉬운 3가지 함정 50│개인과 조직을 성장시키는 특별한 힘 56

3장 잘 키운 후배가 당신에게 가져다줄 보상들 … 59
메릴린치가 새로운 시장을 개척할 수 있었던 이유 60│완벽한 내 사람을 확보할 때 일어나는 일 65│당신이 원하는 일이라면 무엇이든지 70│인생 최고의 성과를 보여 줄 기회가 온다 75│밀레니얼 세대와 혁신을 함께한다는 것 80

2부 뒤를 밀어줄 인재를 어떻게 찾고 키울 것인가

4장 STEP1: 어떤 조건의 후배를 찾아야 할까 … 87
민첩성 높은 후배를 선택할 때 벌어지는 일 89│당신의 넓이와 깊이를 확장해 줄 사람을 찾아서 92│완전히 솔직한 사람에게 권위를 덜어 줄 때 98│【실전 활용법】 103

5장 STEP2: 전혀 다른 성향의 인재를 주목하라 … 107
벼랑 끝에 있던 폭스뉴스를 구해 낸 사람 109│"대체 어디서 저 사람을 찾아낸 겁니까?" 117│당신에게는 없고, 그에게는 있는 것 121│【실전 활용법】 124

6장 STEP3: 야망에 어떻게 불을 지필 것인가 … 127
두 사람이 공동의 이정표를 향해 간다면 129│최악의 상황에서도 어깨를 두드려 주는 사람 132│권한 부여, 빠른 속도로 사람을 성장시키는 기술 136│【실전 활용법】 139

7장 STEP4: 부족한 것이 있다면 훈련시켜라 … 143
찾고 또 찾는다, 특별한 가치가 보일 때까지 144│매달 화이트보드에서 벌어지는 전쟁 같은 회의 147│일천한 스펙이라면 투자는 더욱 필요하다 150│그들이 서로에게 손을 내민 이유 153│사람을 성장시키는 피드백의 기술 157│【실전 활용법】 162

8장 STEP5: 과연 그는 당신이 키울 만한 사람인가 … 165
성과를 낸다고 해도 검증은 멈추지 않는다 169│지금이 관계를 끊어야 할 순간은 아닌가? 175│부적절한 행동에는 단호히 칼을 들어라 177│한계인가, 단순한 실수인가 179│조언과 지원에도 그가 반응하지 않는다면 182│【실전 활용법】 186

9장 STEP6: 이것은 거래다, 그것도 아주 철저한 … 189
신속히 움직일 때 보상은 배가된다 191│무엇을 서로에게 안겨 줄 것인가 194│완전한 적도 눈여겨봐야 하는 이유 198│【실전 활용법】 203

10장 STEP7: 3가지 투자법으로 호혜의 고리를 만들어라 … 207
첫 번째 투자법, 소리 높여 지지하라 209│두 번째 투자법, 닫힌 문 안에서 지원하라 213│세 번째 투자법, 공중 엄호를 제공하라 215│흙 속의 진주를 찾았다면, 무슨 수를 써서라도 파내라 216│때로는 원칙과 통념에서 벗어날지라도 219│【실전 활용법】 226

11장 Final: 조직을 키우는 건 '혼자'가 아닌 '함께'의 정신이다 … 229
1. 고무하라, 훈련하라, 투자하라 232│2. 조직을 위해 다양한 관점을 확보하라 234│3. 잠재력을 간파하고 성장을 촉진하라 236│4. 기술 격차에 투자함으로써 새로운 시장을 개척하라 238│5. 조직 주도형 스폰서십 프로그램을 설계하라 243│6. 조직에는 어떤 보상이 돌아오는가 24

3부 당신은 조직에 무엇을 남길 것인가

12장 #미투를 넘어서면 얻을 수 있는 것들 … 249
합의된 이성관계조차 위험한 이유 252│조심하되, 포기하지는 마라 254│#미투 시대에도 흔들림 없는 관계를 구축하는 방법 257

13장 사람, 리더가 남길 수 있는 최고의 유산 … 263
잘 키운 후배에서 조직의 후계자로 265│존 스컬리는 왜 애플의 CEO 자리에서 내려왔나 274│자신을 키워 준 사람을 배신하다 275│팀 쿡이 우리에게 말해 주는 것들 277│한 세기 동안 살아남은 유산 280

책을 마치며 284│감사의 말 287│주 289

1장 당신에게는 ‘내 사람’이 있는가
미국 선거 캠페인의 러닝메이트인 대통령과 부통령 후보는 스폰서십의 가장 궁극적인 형태라고 할 수 있다. 이 관계의 기본적인 바탕은 신뢰지만, 그 외에도 해당 부통령 후보가 캠프에 성과와 충성심을 보여 주고, 가치 상승을 가져다주리라는 확신이 있어야만 성립될 수 있다. 선거운동 기간 중 부통령 후보는 토론과 유세에서 효과적으로 대리 역할을 수행하고(성과), 당의 이념적 분열을 해소하고 지리적 다양성을 확보하며(가치 상승), 늘 대통령 후보의 의견과 요구에 부응함으로써(충성) 캠프의 선봉에 있는 후보가 표심을 확보하는 데에 도움을 주어야 한다. 만약 그 대통령 후보가 당선된다면, 부통령에게는 스포트라이트가 쏟아지고 동시에 아주 민감한 정보에까지 접근할 수 있는 권한을 손에 쥘 수 있다. 무엇보다 중요한 것은 그가 국가에서 가장 높은 자리로부터 딱 한 걸음 떨어진 곳까지 올라갔다는 사실이다.
지난 2018년 사망한 존 매케인John McCain 상원의원은 2008년 대통령 선거에 출마하면서 거의 알지도 못하는 여성인 세라 페일린SarahPalin을 러닝메이트로 선택했다. 페일린은 충성심을 제외한 그 어떤 자질도 증명하지 못한 채 선거운동에 악영향을 미쳤다. 현재는 그가 매케인 의원의 정치적 유산에 흠집을 남겼다는 평가가 일반적인 중론이다. 후원자가 인재를 제대로 평가하지 못하고, 그 능력을 개발하지 못하면 이런 일이 생기고 만다.

4장 STEP1: 어떤 조건의 후배를 찾아야 할까-완전히 솔직한 사람에게 권위를 덜어 줄 때
“어떤 인재의 스폰서가 된다는 건, 그에게 제 권위를 어느 정도 넘겨준다는 의미입니다.” 그는 이렇게 설명했다. “잘못된 인재를 선택하면 권위가 남용될 수 있어요. 심지어 그 스폰서가 CEO라면, 내가 보지 않는 곳에서도 그가 어떻게 행동하는지 확실하게 확인한 후 프로테제를 선택해야 하죠.”자신의 권위를 믿고 맡길 인재를 어떻게 찾아낼 수 있을까? 로잰스키의 경우, 그 검증 과정은 잠재적 프로테제 후보와 직접적으로 함께 일하는 단계에서부터 시작된다(물론 거기서 끝나지는 않는다).
그의 프로테제 중 한 명을 예로 들어 보자. 2000년대 초반 당시 BAH의 인사부장으로 일하고 있던 로잰스키는 회사로부터 일부 고위급 컨설턴트와 계약직 구성원들의 고용 관계를 재정립해 달라는 임무를 받았다. 최고 경영진은 그를 보조하는 역할에 계약 전문가인 젠 와그너Jen Wagner를 투입했다. 고위급 임원들과 소통하는 과정에서 와그너에게는 종종 로잰스키를 대리할 일이 생겼다. 와그너의 업무는 그들이 새로운 근무 방식과 급여 체계를 받아들이도록 설득하는 일이었고, 실제로 한 번의 실패도 없이 상대방을 납득시켰다. “와그너는 조직의 핵심에 있는 사람들, 본인보다 훨씬 직위가 높은 상사들을 상대해야 했어요. 그는 대화를 설득력 있게 이끌어 가면서도 한 치도 양보하지 않았죠.” 로잰스키가 말했다. “일이 마무리될 무렵에는 모두가 와그너를 호의적으로 생각하게 되었습니다.”
이 섬세한 작업을 와그너에게 맡김으로써 로잰스키는 엄청난 가치를 얻었다. “임원들은 조직 내에서 맹수와 같은 힘을 가진 이들이었고, 모든 일을 자기 방식대로 처리하는 데 익숙했습니다. 와그너는 그 맹수들을 잘 길들였죠. 중요한 점은 임원들이 그의 방식을 좋아했다는 거예요.”