디테일 경영자만이 살아남는다

part 1. 디테일 경영의 시대가 왔다
기회 이윤은 양날의 칼을 지니고 있다.
경영의 역사를 명쾌하게 조망한다
디테일 경영으로서의 변혁이 시작됐다

part2. 디테일 경영관리의 본질을 말한다
전문화 : 디테일 경영의 첫 번째 길이다
시스템화 : 성공은 시스템에서 결정된다
데이터화 : 디테일은 데이터 속에 숨어 있다
정보화 : 디테일은 하이테크와 떨어질 수 없다

part3. 디테일 경영을 이렇게 실행하라
디테일 경영을 실현하는 3가지 조건
디테일 경영을 실행하는 4가지 원칙

part4. 디테일 경영은 경영자로부터 시작된다
‘관’은 ‘리’ 안에 있다
과정이 결과를 보장한다
과제 할당은 과제 완성이 아니다

part5. 구성원 각자가 디테일 경영자다
개인은 조직을, 조직은 개인을 다시 만든다
사소한 일을 디테일하게, 철저하게
규칙을 지키게 하고 잔꾀를 척결하라
최고경영자도 한 명의 직원이다
합리적이면 훈련, 비합리적이면 단련

후기

제품표준, 프로세스 보증표준은 경영에서 엄격히 요구되는 데이터다. 업무란 기업경영의 모든 운영과정을 말한다. 업무품질이란 업무효율, 합격률, 효과에 대한 평가를 말한다. 업무품질표준이란 업무과정이 도달해야 할 기준에 대한 요구를 말한다.
한 제약회사 CEO가 부임하자마자 이 기업의 목표를 살펴보았다. 아직도 전통적인 표현방식, 예를 들어 ‘고객과 긴밀한 관계를 유지한다’ ‘정기적으로 성과를 검토한다’는 식의 모호한 개념으로 표현한 것을 발견했다. CEO는 이러한 표현방식은 실제 업무계획과 동기부여와 심사를 연결시키기가 힘들며, 관리와 통제 목표에 어긋난다고 생각했다. 계량화된 목표, 분담된 목표가 있어야지만 조직에 명확한 지침을 줄 수 있기 때문이다.
구체적인 목표는 조직과 구성원들에게 자신이 무엇을 해야 하고, 무엇을 하지 말아야 하는지 어떻게 해야 품질을 달성하고 어떻게 해야 우수한 제품을 만들 수 있는지를 알게 해준다. 그래서 CEO는 직원 한 사람 한 사람에게 10개 이내로 결정적으로 바꿔야 할 점을 찾아내라고 계량화된 목표로 설정하라고 지시했다.
예를 들면 ‘계약을 맺은 후 2주일 안에 항목예산을 제출한다’ ‘교부항목의 총지출은 예산의 3%를 초과해서는 안된다’처럼 말이다. 이러한 방법으로 제약회사는 직원 각자가 업무달성 목표와 원칙을 명확히 알게 하고 업무 효율을 극대화 할 수 있었다.
-‘디테일은 데이터 속에 숨어 있다’ 중

닉타는 사막을 걸어갈 때 평온하기 그지없고 며칠씩 물을 마시지 않아도 끄덕없다. 왜일까? 낙타는 몸집이 크고 두 개의 육봉에 수분을 저장할 수 있기 때문이다. 하지만 토끼를 사막에 풀어놓으면 끔찍한 일이 생긴다. 제아무리 토끼가 빠르다 해도 단시간에 망망한 사막을 달음질쳐 빠져나오기란 불가능하다.
기업들 가운데 낙타와 같은 기업들이 있다. 가령 GE, 월마트, IBM,코카콜라, P&G 등 이들 기업은 기업의 전략관리를 최우선시한다. 이 기업들이 인수합병을 통해 확장하고 다른 기업을 먹어치우는 것은 그것을 감당할 규모가 되기 때문이다. 전형적인 낙타기업이다.
낙타기업들의 수치를 이들의 시장점유 규모를 그대로 보여준다. 이들 기업은 매우 성공적인 관리모델과 관리방법을 가지고 있다. 그러나 이런 모델과 방법을 ‘토끼기업’에 그대로 쓰기는 어렵다. 각자의 시장기반이 다르기 때문이다. 그러므로 반드시 시장에 근거해 관리를 연구해야 한다. 어떤 기업도 시장에서 벗어날 수는 없다.

2001년 중국에 ‘학습 조직’이라는 개념이 들어와 전국을 빠른 속도로 휩쓸었다. 학습 도시, 학습 지역, 학습 사회니하는 용어들이 연이어 등장했다. 중국방적기계 그룹은 상하이밍더 학습 조직 연구소의 자문과 도움을 받아 학습 조직을 구성했다. 하지만 이 프로젝트는 1년 뒤 중단되었고 회사 측은 그 이유를 밝히기 꺼려했다.
같은 해 미국의 제2위 소프트웨어 기업이자 세계 500대 기업 중 하나인 오라클은 피터 센게의 [제5경영]을 회사 전체가 학습하게 했다. 아울러 회사 도처에 ‘단체학습의 바퀴’라는 학습 조직을 만들어 이 도전의 성공을 위해 노력했다. 얼마 뒤 오라클 전체에 일종의 ‘심층회의’ 열풍이 불었다. 이 여세를 몰아 오라클 아태지사는 세계 각 지역 총책임자들을 한 호텔로 초대해 미래의 경영모델에 대해 의견을 나누는 자리를 마련하기도 했다.
오라클은 끊임없이 치열하게 문제를 파고드는 학습 조직 활동을 전개했고 그 결과 지역과 직급이라는 틀을 깨부수는 데 성공했다. 팀장들은 부하들의 진짜 속마음을 털어놓도록 유도하면서 ‘팀장 정신 모델’ 내지 ‘비전 공유하기’ ‘자기계발’ 등의 세부 목표들을 달성했다.
이러첨 똑같은 경영모델이 서로 다른 두 기업에서 응용되었는데 효과는 확연히 달랐다. 피터 센게가 주장한 ‘5가지 경영’인 시스템적 사고, 공유비전 만들기, 팀학습, 개인적 숙련, 정신모델은 서구기업 경영의 장점을 바탕으로 세워진 것이기 때문이다.
서구기업과 중국기업은 생존과 발전의 ‘토양’이 다르고 인재의 자질과 경영 수준 역시 아주 다르다. 서구기업은 대부분 경영시스템이 규범화되어 있고 제도가 엄격하다. 그리고 인재 자질도 높다.
그러나 중국은 경영 수준과 인재 자질 모두 높지 않고 경영시스템을 제대로 갖추지 못한 곳이 많다. 그러다보니 학습 조직의 진정한 함의를 이해하지 못했고 남의 옷을 입은 것처럼 어울리지도 않았다. 그런 경영모델로 성공할 수 없는 것은 당연했다. 토끼를 결코 낙타와 동등하게 다루어서는 안 된다.
-‘디테일 경영을 실현하는 3가지 조건’ 중