달려드는 고객과 시민, 끌어안는 기업과 정부

역자 서문

1장 당신이라면 분노하지 않겠는가?
그들과 만나는 새로운 방법이 필요하다
분노한 사람들이 만들어 내는 두 가지 결과
사람들이 화를 내는 이유
옛날처럼, 이렇게 해서는 통하지 않는다
해결할 수 없었던 문제를 해결할 수 있는 방법이 필요하다

2장 공중은 왜 분노하는가?
분노란 무엇인가?
공중은 왜 분노하는가?
이성적 분노와 비이성적 분노
분노한 공중에 대한 전형적인 대응
분노한 공중을 상대하기－일반적인 통념

3장 상호 이익적 접근법
상호 이익적 접근법: 여섯 가지 원칙
오래된 플라스틱 공장
배경
규제면제 신청
개선책에 대한 추가 검토
공개설명회
반대자들의 위협
예기치 않은 파장

4장 사고는 터지게 마련이다
스리마일아일랜드 사건: 밝힐 것인가, 밝히지 말 것인가?
첫째 날: 1979년 3월 28일
둘째 날: 1979년 3월 29일
셋째 날: 1979년 3월 30일
마지막 날: 1979년 3월 31일과 4월 1일
진실 말하기: 상호 이익적 접근법
정보 공개에서 오는 이익이 손실을 능가한다
신뢰를 받을 수 있도록 행동하라
유능한 대변인을 선택하라
대외적으로 지지를 얻어라
정부와 기업은 협력해야 하고, 협력할 수 있다
엑슨 발데스호 사건: 돈을 쓰고도 그 가치를 못 얻은 경우
복구 작업
괜찮은 제안
엑슨사의 대응
피해 확산 방지
피해 보상
여파
다른 방식으로 접근하기: 상호 이익적 접근법
책임 수용의 실패
커뮤니케이션 지침 수립의 실패
선 수습, 후 보상의 실패
효과적인 문제해결 포럼 개최의 실패
결론

5장 모험 비즈니스
위험이란 무엇인가?
위험 평가
위험 인식
위험을 커뮤니케이션하기
모험 비즈니스
유방 성형수술 논쟁
사건의 전개
반복되는 이야기
기업은 무엇을 해야 하는가?
보형물 파열
불확실한 상황에서 결론 내리기
상호 이익적 접근법: 당신의 제품에 대해 알고, 진실하게 표현하는 것
명확한 품질 기준을 세워라
사람들의 ‘우려’가 아니라 그들이 처한 ‘위험’을 최소화하라
지킬 수 있는 약속을 하라
숨기려 하지 말고 알려고 하라
과학에 호소하는 회사
과학적 논쟁의 근본 원인들
인간의 판단을 요구하는 모험적 결정
들리는 목소리와 들리지 않는 목소리
어려운 결정에 이해관계자들을 참여시켜라
합의 도출을 위한 토론회
뉴베드퍼드 항구의 슈퍼펀드 토론회
조건부 계약을 맺어라

6장 가치의 충돌
가치란 무엇인가?
왜 가치 갈등은 해결하기 어려운가?
고착화된 갈등들을 단계적으로 해소하기 위한 모델
하이드로-퀘벡과 크리족: 문화 충돌
크리족에 대한 하이드로-퀘벡의 대응
다른 사람‘에게’가 아니라 다른 사람과 ‘함께’ 이야기하라: 상호 이익적 접근법
겉보기에는 현저하게 다를지라도 공동 원칙을 정하라
자신이 틀릴 수도 있다는 것을 고려하라
공정한 절차를 통해, 단지 몇 명을 위한 보상이 아니라 지역사회 전체의 발전을 고려하라
상호 이익적 접근이라는 원칙을 무시하면 문화적 갈등이 증폭한다
동물의 권리
당신이 동의하든지 말든지 경청하기: 상호 이익적 접근법
오늘을 보다 잘 이해하기 위해 역사를 고찰하라
감정을 억누르고 이성을 찾지 말고 한창 감정적일 때 이성을 찾아라
상대편 진영의 의견과 입장의 다양성을 주목하고 인식하라
권리 담론의 함정을 경계하라
대화를 위한 공개 토론을 개최하라
대화의 촉진 vs. 적대적 논쟁
미디어를 이용한 공격보다는 공동 워크숍
배타적인 의사결정보다는 공동 문제해결

7장 미디어
미디어 관계에 대한 일반적 통념
적대 관계의 미디어
도구로서의 미디어
미디어는 통제될 수 있다
일반적 미디어 정책
미디어를 상대하는 상호 이익적 접근법
미디어의 관심을 고려하라
미디어에 당신이 아는 것과 모르는 것에 대해 확실히 이야기하라
관점을 공개해 나눌 수 있는 권위 있는 인물을 섭외하라
미디어가 계몽적 역할을 할 수 있음을 강조하라
일관된 의견을 내기 위해 중립적 인물을 이용하라
합의 도출 과정에서 미디어 상호작용에 관한 기본 원칙을 세워라
커뮤니케이션의 부수적 수단을 이용하라
미디어가 따라야 하는 표본을 정하라
요약

8장 원칙에 입각한 리더십
옳은 일을 하기
도덕성과 정직, 그리고 신뢰
신뢰를 높이는 방법
양보와 경청, 그리고 학습
리더들이 높이 평가하는 것
리더십과 조직들
맺음말

미주
참고문헌
찾아보기

분명한 사실은 새로운 접근이 요구된다는 것이다. 기업과 정부는 반드시 자신들을 비난하는 이들과 협상하는 더 나은 방법을 찾아야 한다. 관리 기관의 경쟁력과 신뢰가 위기에 처했을 경우, 기업과 정부 지도자는 반드시 공중관계의 기본 원리를 돌이켜 봐야 한다. 물론 이것이 쉬울 것이라고 말하는 것은 아니다. 법적 책임, 대표자를 식별해야 하는 어려움, 복합적인 기술로 인한 위험 요소의 증가, 다양한 가치와 믿음, 그리고 인간 본성의 불예측성, 이 모두가 다양한 관점의 기자, 라디오와 텔레비전 같은 매체를 통해 여과되기 때문에 앞으로 벌어질 일들이 결코 만만치는 않을 것이다. 그러나 우리는 더 바람직한 방법이 있다고 믿는다. 분노한 공중이 휘저은 격한 물살을 항해할 수 있는 대안을 개발해 왔기 때문이다.
_ <1장 당신이라면 분노하지 않겠는가?> 중에서

정부 기관, 특히 기업은 자신들이 위험 요소를 완벽하게 제거할 것이라는, 사실상 불가능한 약속을 너무 자주 한다. 더욱이, 위험할 수 있다는 사실 자체를 부인하는 것이 더 나은 경우는 극히 드물다. 따라서 계획 중인 상품이나 프로젝트, 정책에 대한 지지를 얻기 위해 정보를 은폐하는 것은 바람직하지 않다.
기업과 공공 기관은 예측을 공유하도록 노력해야 하며, 공감대 형성을 위한 공개토론회를 개최해 모든 이해관계자를 위험과 관련한 의사결정에 참여시켜야 한다. 잠재적인 위험을 어떻게 평가하건 간에, 위험을 줄이고 관리하기 위해 해야 할 일은 늘 있기 마련이다. 위험이 불확실할 경우에도 가능한 부분부터 위험 감소를 위한 노력을 약속할 필요가 있다.
_ <5장 모험 비즈니스> 중에서

정부 서비스들은 민영화되거나 재정비되고 있다. 정부 내에서 규모가 축소됨에 따라, 공공 기관들은 적은 자원으로 더 많은 일을 해 내야 함을 인식한다. 정부가 우리의 가장 시급한 사회적, 환경적 문제들에 대해 결정적인 역할을 하지 못하고 있음을 점차 인식하게 됨에 따라, 비정부 기관과 기업체들은 스스로를 돕는 데 능숙해져야 했다. 공중관계에서 상호 이익적 접근법은 전적으로 이러한 경향과 일치한다. 그럼에도 불구하고, 조직들은 분명히 이러한 변화에 반감을 표시할 수도 있다. 특히 상식이나 기대치와 같은 통념을 바꾸는 데 매우 느리다. 상호 이익적 접근법을 실행한다는 것은 많은 조직들의 경우, 주먹구구식 기본 원칙의 근본적인 변화를 요구하는 것을 의미한다. 그러한 변화들은 영감을 받은, 그리고 영감을 주는 리더십에 의해 나타날 수 있다.
_ <8장 원칙에 입각한 리더십> 중에서