리더의 안목

한국 독자들에게 | 안목의 힘은 더욱 중요해질 것입니다

서장. 모든 것은 리더의 안목에서 비롯된다
당신은 사람을 볼 줄 아는가?
안목은 단련할 수 있을까?
세계 최고의 헤드헌팅 기업에서 배운 사람 읽는 법
이 책을 쓰기로 결심한 두 가지 이유
결국 당신의 조직 생활이 즐거워질 것이다

제1장. 경험과 감각 너머 안목의 모든 것
누구에게 필요한가?
어디에 유용한가?
외모와 경력에 속아선 안 된다
우리는 우수한 악인과 살아감을 명심하라
두 눈을 흐리는 인지 오류들
완벽한 사람이 감추고 있는 뜻밖의 함정
인재를 고르는 목적은 사람을 배제하려는 데 있지 않다
[안목의 단면] 사람 보는 눈은 타고나지 않는다

제2장. 숨은 인재를 찾기 위해 알아야 할 4개의 층
사람은 4개 층으로 이루어졌다
이력서 한 장에 드러나는 지상층 - 경험, 지식, 기술
에피소드로 알아보는 지하 1층 - 역량
신비로운 지하 2층 - 잠재력 평가 요소 네 가지
| 호기심 | 학습하고 갱신하는 데서 희열을 느끼는 사람
| 통찰력 | 정보를 수집하고 연결하는 데 가슴이 뛰는 사람
| 공감력 | 타인과의 관계 맺음을 즐기는 사람
| 담력 | 결단하고 절제하는 데서 에너지를 얻는 사람
잠재력을 보면 미래가 보인다
사람을 움직이는 지하 3층 - 사명감과 열등감
열등감을 소화하는 것이 인재다
[안목의 단면] 사람 보는 눈은 기를 수 있다 .

제3장. 최고의 인재를 알아보는 네 가지 기술
| 정돈 | 마음을 가다듬어라
| 완화 | 감정은 전파된다
| 밝혀내기 | 경험한 것을 물어라
| 멍하니 보기 | 감성을 활성화하라
면접에서 빠지기 쉬운 세 가지 함정
[안목의 단면] 당신이 내향적이든 외향적이든 상관없다

제4장. 안목 있는 리더가 되는 길
양의 힘을 무시하지 않는다
틀릴 수 있다는 겸허한 마음
쓰고, 쓰고, 또 써라
“너 자신을 알라”
자각 편향과 무자각 편향을 숙지한다
[안목의 단면] 사람을 보는 데 과학적 방법 따위는 없다는 오해

제5장. 유해한 직원을 고용하지 않는 방법
이들은 단순히 나쁜 사람이 아니다
유해한 사람을 특정해야 하는 이유
사무실의 사이코패스 거만형과 나르시시스트형
궁지에 몰리면 느닷없이 돌변하는 유형
강점으로 단점을 예측한다
스트레스에 대한 역치를 확인하라
[안목의 단면] 나에게로 인식을 확장하라

제6장. 채용 시장에서 일어나고 있는 일
실점을 회피하는 조직 풍토
리더도 책망이 두렵다
인센티브가 과감한 채용을 가능케 한다
결단을 내리기 힘들어한다
사람을 뽑는 데 과도한 시간을 쓴다
좋은 사람이라는 기준을 무시한다
일단 뽑아놓고 가르치려 한다
아무런 준비도 없이 면접관이 되다
[안목의 단면] 무의식적 행동까지 눈여겨보라

종장. 리더로서 알게 될 궁극의 기쁨
개인의 잠재력을 엿볼 기회
우수한 인재를 끌어당기는 힘
진심이 통하는 만남
사람을 믿을 수 있는 세상
당신에게는 평온함이 남는다

이 책을 마치며

중간관리직이 되어 자신의 재량이 커질수록 사람 보는 눈이 더욱 중요해진다. 특히 여느 때보다 안목이 필요한 시기는 바로 새로운 직원을 채용할 때다. 이미 같은 소속으로 일하고 있는 부하 직원은 회사의 인사 정책에 따라 배속되었으므로 우수하든 그렇지 않든 ‘내가 알 바 아니다.’라고 냉철하게 생각할 수도 있다. 하지만 자신이 채용한 직원이라면 그렇게 할 수 없다. 큰 실수라도 저지르면 누가 채용했는지 당장 추궁을 받게 될 테니 책임이 굉장히 막중하다. _ 〈누구에게 필요한가?〉 중에서

정말로 무서운 것은 학력 차별과 후광 효과가 무척이나 쉽사리 결합되어 작용한다는 사실이다. 가령 학력이 부족한 사람에게서 조금이라도 부정적인 일면을 발견하거나 특징적인 인상을 받으면 그 사실이 확장되어 다른 긍정적인 요소를 덮어버린다. 이는 채용 면접에서도 발생하는 오류의 대표적인 예다. 우수한 사람이 발탁되어 활약할 기회를 후광 효과라는 인지 편향이 앗아가는 것은 정말 안타까운 일이다. _ 〈두 눈을 흐리는 인지 오류들〉 중에서