조직역량 핵심인재

Chapter 1. 조직역량 확보를 위한 지속가능경영
1. 지속가능경영이란 … 25
2. 지속가능경영과 조직활동 … 32
3. 이해관계자 참여모델 … 34
4. 윤리경영 … 37
5. 사회책임투자(SRI) … 44
6. 지속가능경영의 이슈 … 48

Chapter 2.조직역량의 확보
1. 조직역량 … 54
2. 조직역량 우수기업 사례 … 58
3. 조직의 환경적·사회적 책임 … 62
4. 조직역량과 조직 효과성 … 67

Chapter 3. 조직의 가치체계
1. 조직의 비전과 미션 … 70
2. 핵심가치 … 74
3. 지속가능경영 전략과 전략과제 … 77

Chapter 4. 역량기반의 인적자원관리
1. 인적자원 역량의 정의 … 83
. 역량과 역량모델링 … 83
. 역량모델의 발전 … 89
. 역량의 특성과 역량모델 구조 … 90
. 직무분석과 핵심역량모델링의 차이 … 94
2. 역량의 필요성 … 97
. 역량과 성과의 연계성 … 98
. 역량관리의 기대효과 … 99
3. 역량 중심의 인적자원관리 … 101

Chapter 5. 성과 및 직무 파악
1. 성과 파악과 업무성과 역량 … 104
2. 직무의 분류 … 108
. 직무분류 체계 … 108
. Performance Chart … 110
3. 미션과 핵심역량(Core Role) 정리 … 111
4. 성과 정리 … 112
5. 핵심성공요인과 BSC/MBO … 114
. 핵심성공요인(CSF) … 114
. BSC의 정의와 특징 … 114
. 목표관리제(Management by Objectives) … 117
6. 핵심성과지표 … 121
. 핵심성과 지표의 정의와 개발 시 고려사항 … 122
. 핵심성과지표 체계 … 123
. 목표설정 프로세스 … 125

Chapter 6. 역량모델의 도출 및 결정
1. 필요역량의 도출 … 127
2. 역량모델 개발 … 129
. 역량 추출 … 130
. 역량모델 개발 방법과 프로세스 … 132
3. 고성과자의 행위(High Performer Behavior) 검토 … 141
4. 기본, 리더, 직무역량 모델링 … 146
. 역량의 구성요소 … 146
. 기본역량(Foundation Competency) … 147
. 리더역량(Leader Competency) … 149
. 사업부 공통역량 및 직무역량(Technical Competency) … 150
5. 역량모델의 타당성 검증 … 155
6. 역량모델의 산출물과 개발 시 고려사항 … 157

Chapter 7. 역량의 평가
1. 역량평가의 목적과 기대효과 … 160
2. 역량평가 도구의 개발 프로세스 … 163
3. 역량평가 툴(Tool) … 172
4. 역량평가의 요소별 가중치 … 175

Chapter 8. 역량모델의 활용 및 성과창출
1. 역량모델링의 활용 방안 … 177
2. 역량모델을 활용한 우수인재의 선발 … 180
3. 역량 갭(Gap) 분석에 따른 인재개발 전략 … 185
4. 역량평가 및 성과와 연동된 보상전략 … 198
5. 역량모델과 성과관리시스템의 통합 … 208
6. 역량모델 구축의 문제점 및 성공의 전제 조건 … 211

Chapter 9. 핵심인재의 확보
1. 핵심인재의 정의 및 관리 방안 … 219
2. 핵심인재의 선발 … 227
3. 선진기업의 핵심인재 선발 … 229

Chapter 10. 핵심인재의 평가 및 보상관리
1. 핵심인재의 평가관리 … 237
2. 핵심인재의 승진 및 보상관리 … 239

Chapter 11. 핵심인재의 개발과 유지전략
1. 핵심인재의 개발 … 246
2. 핵심인재의 유지 전략 … 252

Chapter 12. 핵심인재경영과 조직성과
1. 핵심인재경영이 조직에 미치는 부정적인 영향 개선 … 255
2. 핵심인재의 역할과 조직성과 … 258

* 선진기업에서는 지속가능경영을 새로운 혁신적인 경영 패러다임으로 인식하고 있으며, 글로벌경쟁시대에 경쟁력 확보의 필수적 요소로 부각하고 있다. 지속가능경영은 조직에 기존의 경제적(재무적) 성과 외에 사회적 책임(혁신경영, 윤리경영, 노사협력)과 환경적 책임(환경경영)을 강조하는 새로운 경영모델로서 조직과 이해관계자의 상호 간 영향력 증대에 따라 경제적·환경적·사회적 성과의 조화를 추구하고, 경쟁우위 확보를 통해 장기적인 조직 가치 제고를 추구하는 경영활동이다.

* 프랑스, 네덜란드, 스웨덴, 노르웨이 등 유럽 국가를 중심으로 조직의 지속가능성과 관련된 정보를 보고서를 통해 공개하도록 의무화하고 있다. 또한 다른 국가에서도 자율적 수단을 통해 조직의 무형적 경영활동에 관한 보고를 촉진하고 있다. 또한 조직의 재무성과 중심의 조직 평가를 통한 대출 및 투자결정을 하던 금융기관들도 분식회계나 환경사고 등 비윤리적 행위로 인한 조직가치 하락을 예방하고 조직의 미래 성장가능성을 평가하기 위해 조직의 무형적 자산에 대한 분석을 강화하고 있다.

* 환경변화가 극심한 오늘날의 경영활동에서는 핵심가치에 대한 인식의 변화로 그 중요성이 크게 부각되고 있다. 과거에는 핵심가치를 조직구성원들이 암묵적으로 공유하거나 형식적인 구호에 불과하였으나 지금은 그 내용을 구체적으로 명시하고 있다. 또한 조직 내 각 경영활동 및 제도와 연계를 추진하게 되었으며 단순한 지침으로만 인식하던 것이 경영활동의 중요한 자본으로 활용될 수 있도록 하여 전략실행의 촉진제로서 중요한 역할을 수행하는 것으로 인식되고 있다.

* 왜 조직구성원들의 직무역량을 평가하고 등급을 매겨야 하는가? 왜 직무역량이 중요한가? 주변에는 가치 있는 직무역량이 인식되지 못하는 경우가 있다. 이것들은 조직이 발전하는 데 길을 열어주지만 너무나 당연하게 여겨져 인적자원의 다른 프로그램을 통해서만 인식된다. 그러나 직무역량은 조직의 궁극적인 전략을 성과물로 전환시켜 주는 조직적 ‘동인’의 큰 부분을 이룬다고 할 수 있다.

* 자신의 직급·직무에서 어떤 역량이 필요한지를 가장 잘 아는 사람은 바로 자기 자신이다. 평가는 인사팀에서 혹은 상사가 하는 것이라 생각하지 말고 자신이 평가 받을 항목을 스스로가 적극적으로 도출 제시하는 것이 본인이나 조직의 발전을 위해 바람직하다.

* 핵심인재로 선발된 후 잠재력이 있다고 해서 곧바로 높은 수준의 보상을 하는 것은 성과주의에 배치되므로 보상은 어디까지나 투입된 프로젝트의 성패 여부에 따라 연동되어야 한다. 결국, 핵심인재를 조기에 발굴하고 차별화된 개발을 실시하지만 핵심인재가 시장에서 가시화된 성과를 내기 전까지는 잠재적인 역량에 대해서 보상을 하지 않는다

* 치밀한 준비 없이 핵심인재관리 제도를 도입하는 것은 핵심인재와 조직구성원들 간 갈등을 야기시키고 조직의 결속력을 약화시킬 수 있다. 또한 궁극적으로는 조직의 건강에 해를 미치게 될 수 있다.
전략적으로 중요성이 높은 업무는 성공하면 조직에 큰 기여를 하지만 잘못되면 큰 리스크를 가져오기 때문에 핵심인재에게는 경력상 큰 위험부담을 지게 되는 것이다. 실패를 허용하는 조직문화를 통해 도전의식을 고취시키는 것도 필요하겠지만 이처럼 위험을 수반하게 된다.