기업 성공 키워드 존경

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서문 가치관이 기업을 만든다

1장 책임경영 - 경영진과 주주를 한배에 태워라
기업의 이사진과 경영진은 자신의 사적인 이익을 회사의 이해관계자들의 운명과 연계시키고, 책임 있게 행동함으로써 회사의 생존과 활력을 보장한다.
기준 높이기 / 그 많던 수익은 다 어디로 갔는가? / 경영진의 업무를 재정립하라
명성 관리 / 이사회 개혁을 위한 7가지 제안 /부에 이르는 길

2장 신뢰경영 - 있는 그대로, 공정하고 정직하게 하라
기업 경영은 주주와 임직원, 그리고 국민들에게 투명하게 공개되어야 하며, 경영진은 의사결정에 있어서 도덕적 원칙을 끝까지 고수한다.
1단계 투명한 문화를 정착시킨다 / 2단계 투명한 경영을 실행에 옮긴다
3단계 투명한 재무관리를 실시한다 / 4단계 투명한 약속을 하고 그것을 이행하라

3장 친화경영 - 기업시민으로서 지역사회에 기여하라
기업은 스스로를 시장의 일부만이 아니라 지역사회의 일부로 생각한다.
기업 이미지와 지역 이기주의 / 기업의 절세관행, 조세 피난처
소비자는 주민친화 기업을 선호한다 / 팀버랜드 직원의 자원봉사활동
제너럴 모터스의 지역사회 투자 / 지역사회의 중심, 한나 앤더슨
지역사회 발전에 대한 기여도와 반사이익

4장 존중경영 - 몸과 마음을 낮추면 얻는 것이 많다
기업은 자사 제품을 정직하게 홍보하며, 거래상의 이해관계를 넘어 소비자를 존중한다.
폭리를 취하는 나쁜 습관을 없애라 / 고객의 체면과 위신을 살려 주어라
고객을 가장 가까이서 접하는 직원에게 힘을 실어 주어라 / 고객은 용서한다

5장 참여경영 - 직원이 가진 잠재력도 자산이다
기업은 직원을 단순한 고용인이 아니라 조직을 구성하는 소중한 인재로 대우한다.
일만 있고 대가는 없다 / 인원감축이 과연 비용을 절감하는 전략인가?
직원은 비용이 아니라 자산이다 / 기업 내의 인재개발 / 현장학습
직원을 회사의 주인으로 만들어라

6장 친환경경영 - 지속 가능한 성장을 원한다면 자연을 보호하라
기업은 환경을 기업의 소중한 이해관계자로서 대우하고, 환경보호에 대해 전적인 책임을 진다.
환경도 발언권이 있다 / 이해관계자의 기대를 충족시켜라 / 지속가능한 사업을 구축하라
비용도 줄이고 지구도 구하고

7장 평등경영 - 다양성을 인정하면 시장이 넓어진다
기업은 직원, 고객, 거래업체와의 관계에 있어서 균형, 다양성, 평등을 실현하기 위해 노력한다.
데니스의 환골탈태 / 당신의 회사는 인종차별에 취약한가? / 찰스 슈왑이 보여 준 하나 된 힘
직원은 기계 그 이상이다 / 그물을 넓게 쳐라 / 금융업계의 차별 행위
좋은 이웃 되기, 한 번에 하나씩 / 다양한 공급망을 구축하라

8장 인권경영 - 언젠가는 그들도 고객이 된다
기업은 국제적인 교역 및 생산 활동을 하는 데 있어서 교역 상대국의 근로자와 국민의 권리를 존중한다.
반짝인다고 다 금은 아니다 / 피라미드 맨 아랫단에서 부를 창출하다
뇌물수수 관행이 공공연한 개발도상국 / 다국적기업의 투명한 기업정책
노동력의 세계화란 무엇인가? / 협력의 가치

결론 성공을 넘어 의미 있는 삶으로
감사의 글

“우리가 인생의 얼마나 많은 시간을 직장에서 보내고 있는지 한번 생각해 보세요. 내가 몸담고 있는 기업에 대해 느끼는 애증의 감정에 대해서도 생각해 보시고요. 어쩌면 약간의 부끄러움일 수도 있겠죠. 나는 좀 더 가치 있는 삶을 살고 싶습니다.”
뉴욕의 한 출판사 간부가 자조 섞인 어조로 내게 말했다.
이런 생각을 하는 사람이 어찌 이 사람 하나뿐이겠는가? 우편물을 담당하는 말단 직원에서부터 최고경영자에 이르기까지, 많은 사람들이 자신이 하는 일에 대해 불만을 토로한다. 탐욕과 이기심이 만연한 조직문화와 수단과 방법을 가리지 않고 이윤을 추구하는 행태에 넌더리를 내기도 한다.
가정에서 보내는 시간을 빼고 나면 하루 중에 가장 많은 시간을 보내는 곳이 바로 직장이다. 그렇기 때문에 직장에서 하는 일이 가치 있고 중요한 것이길 바라고, 일을 통해 더 큰 선(善)에 기여하고 싶어 한다. 하지만 안타깝게도 이런 당찬 포부는 결국 충족되지 않은 채 끝나 버릴 때가 많다.
금융기관과 영리단체는 점차 신뢰를 잃어가고 있고, 신문은 매일 대기업의 재정 비리와 공공연한 사기행각에 대한 기사들을 쏟아낸다. 주식시장에서의 내부자 거래, 분식회계, 경영진에 집중되는 천문학적인 고액 연봉과 특전, 소비자의 건강과 환경을 해치는 상품의 유해성을 은폐하기 위해 내세운 사기성 연구 결과 발표 등등 비즈니스 환경에 깊은 상처를 주는 사건들이 끝없이 이어진다. 한때 “정상 영업(business as usual)”은 금융거래에 대한 한결같은 신뢰를 나타내는 문구였지만, 지금은 지갑까지는 아니어도 뒤통수를 조심하라는 경고 메시지로 들린다.
사실 우리가 당면한 위기는 재정적인 문제만이 아니라 정신적인 문제이기도 하다. 그렇다, 돈을 벌고 못 벌고는 경기 흐름을 얼마나 잘 읽어 내고, 수요 예측에 따라 제품을 얼마나 잘 생산해 내느냐에 달려 있다. 그러나 요즘은 기술 혁신, 경영 혁신만으로 성공하기는 어려운 세상이다. 직원과 소비자 모두가 납득할 만큼, 상식적인 수준의 “정의(justice)”가 실현되느냐 안 되느냐에 따라 성공한 기업인지 아닌지에 대한 판단이 달라진다.
“앞으로 어떤 회사에서 일하든지 다시는 최고경영자의 말을 곧이곧대로 믿지는 않을 겁니다.” 회계부정 스캔들로 2002년에 파산신청을 한 미국의 거대 통신기업, 글로벌 크로싱(Global Crossing)의 부사장이 토해 낸 말에서 깊은 배신감이 묻어난다. 그녀는 회사가 파산보호 신청을 하기 몇 주 전, 시끌벅적한 상황에서 해고당했다. 수천 명의 다른 직원들과 마찬가지로 그녀도 퇴직금을 한 푼도 받지 못했다.
그녀는 “최고경영진은 우리를 해고하고 나서 파산보호 신청을 하면, 우리에게 퇴직금을 지급할 필요가 없다는 사실을 틀림없이 알고 있었을 것입니다.”라고 말하며 그전에 일부 고위 간부들이 상당한 퇴직금과 상여금을 챙겨서 회사를 떠났다고 덧붙였다. “그들이 한 일은 합법적일지 모르지만, 비윤리적이라는 느낌을 지울 수가 없습니다. 특히 자기들 잇속만 챙기는 모습을 보면 더욱 그렇습니다.”
직장 내 만족도와 충성도를 조사하는 연구기관인 워커 인포메이션(Walker Information)에 따르면, 회사가 진실성을 가지고 윤리경영을 하고 있다고 믿을 때 직원의 충성도가 6배나 더 높아진다고 한다. 반대로 상사의 의사결정을 불신하고 회사의 기업 활동에 수치심을 느낄 경우, 5명 중 4명은 덫에 걸려들었다고 느끼며 곧 사표를 던지기 십상이라는 것이다.
사업이 번창하기를 바란다면 이런 사회적 가치관의 변화를 간과해서는 안 될 것이다. 의욕을 잃은 직원이 좋은 실적을 낼 리 만무하다. 사기가 저하되면 일에 대한 열정이나 창의력 또한 떨어진다. 영혼을 팔지 않고도 성공할 수 있는 새로운 경영 비전이 필요하다. 어쩌면 당신 자신의 영혼을 구하는 길이 될지도 모른다.
파우스트가 악마 메피스토와 영혼을 놓고 거래했듯이, 자신의 영혼을 놓고 악마와 거래하는 듯한 기분이 들게 하는 기업은 어떤 곳일까?
-서문 “가치관이 기업을 만든다” 중에서

경영자에 대한 보상을 기업의 실적과 연계하여 책정하라는 요구는 예전부터 제기되어 왔다. 1980년대 말, 기관투자자들은 기업의 수익이 신통치 않거나 매출이 줄어들 때에도 경영진에게 터무니없이 높은 연봉을 지급하는 관행에 딴죽을 건 적이 있다. 이사회는 이 문제를 해결하기 위한 대안으로 경영진에게 상당한 규모의 스톡옵션을 제공하기 시작했다.
여기서 스톡옵션에 대해 간략하게나마 설명하고 넘어가는 것이 좋을 것 같다. 스톡옵션을 갖고 있은 사람은 명시된 기간?보통 10년? 안에 미리 책정된 가격으로 회사의 주식을 살 수 있는 권리를 얻게 된다. 일반적으로 가격은 스톡옵션이 부여되는 당일의 시장 가격을 기준으로 책정한다. 스톡옵션을 받은 사람은 주식을 계속 보유하거나 아니면 주가가 오를 때에 옵션 권리를 행사하며 주식시장에 팔 수 있다.
스톡옵션이란 이론적으로는 회사가 우수한 성과를 올렸을 때 그에 대한 대가로 고위 경영진에게 지급되는 보상 제도다. 그런데 경영진의 개인적인 부와 회사의 주가를 연계시키는 이 방식은 원래 의도했던 것과는 전혀 다른 결과를 낳는 것으로 드러났다. 경영자는 가능한 한 온갖 수단을 동원하여 실적 보고서를 부풀리고 싶은 유혹을 느낀다. 그것이 회사에 미칠 충격에는 아랑곳하지 않는다. 예일대학의 경제학과 교수 로버트 쉴러(Robert Shiller)는 이렇게 경고한다. “이런 유혹 때문에 최고 경영진은 종종 주가 조작꾼으로 전락하게 되는데, 근본적인 가치를 훼손시키면서까지 시장 가격을 끌어올리거나 심지어는 실적을 속이기까지 하게 된다.”
이제 이사회는 경영진에 대한 보상 정책을 개혁해야 한다. 우선적으로 취해야 할 조치로는, 최고 경영진으로 하여금 재직하는 동안 상당 수준의 회사 주식?나는 75% 정도가 적당하고 생각한다?을 보유하도록 규정하는 것이다. 또 몇 가지 다른 보완책을 마련하여 각 회사의 사정에 맞게 조절할 수도 있다. 예를 들어, 경영진이 퇴사하면 1년 후에야 보유 주식을 처분할 수 있게 한다거나 재직 기간 동안 스톡옵션의 일부를 처분하더라도 소득세를 지불할 정도의 적은 주식만을 처분하도록 하는 것이다.
이런 정책이 뒷받침된다면, 경영진은 부당한 회계 관행이나 지나치게 부풀린 실적 예측을 이용해 단기적인 주가 상승을 통해 한 몫 챙기기는 어려워질 것이다. 전 미국 재무장관 폴 오닐(Paul O'Neil)이 지적하듯이 “스톡옵션은 단기적 보상이 아니라 일을 제대로 하라는 장기적인 인센티브”인 것이다.
그러나 오라클(Oracle Corporation)의 CEO 래리 엘리슨(Larry Ellison)같은 사람은 이런 주장에 콧방귀를 뀔지도 모르겠다. 그는 2001년 1/4분기에 실적 예측을 낮게 잡은 이유가 마이크로소프트(Microsoft Corporation) 때문이라고 주장했다. 즉, 오라클의 실적 부진은 경기 침체 때문이 아니라 마이크로소프트와의 경쟁 탓이라는 것이다. 한 달 뒤, 엘리슨은 거의 5년 만에 처음으로 개인 소유의 주식을 처분하여 약 9억 달러의 수익을 올렸다. 그로부터 얼마 지나지 않아 엘리슨은 다시 오라클이 예상 수익을 달성하지 못할 것이라고 발표했다. 주가는 하루 만에 21%나 급락했다.
스톡옵션 의무 보유 기간제를 도입하면, 최고경영자들은 우선순위를 올바로 세우고, 투자자들과 경영진이 한배를 타고 거친 물결을 헤쳐 나가야 한다는 사실을 직시함으로써 고위 경영진만이 누릴 수 있는 내부 정보의 특권을 사용하지 않을 수 있다. 결국 기업이 지속적으로 성공을 거둘 때에만 경영자 역시 스톡옵션의 권리 행사를 통해 부를 거둘 수 있게 된다.
일부 기업에서는 이미 이런 정책을 실행하고 있다. 예를 들어, 뱅크 원(Bank One)의 고위 경영진 14명은 회사로부터 직접 주식을 받았든 스톡옵션을 통해 주식을 사들였든 간에 회사가 제공한 주식 중 75%를 의무적으로 보유해야 한다.
그러나 안타깝게도 재계에서 이런 정책이 더 광범위하게 적용될 날이 요원해 보인다. 현재 미국의 250여 대기업 중에서 경영진이 수령한 주식 중 일정 부분을 보유하도록 규정하고 있는 기업은 10곳도 안 되는 게 현실이다.
-1장 책임경영 “경영진의 업무를 재정립하라” 중에서

감원이 불가피하더라도 이에 대한 대안이 없는 것은 아니다. 매사추세츠 로렌스에 소재한 맬든 밀스 인더스트리즈(Malden Mills Industries)의 CEO 아론 포이어슈타인(Aaron Feuerstein)은 그런 점에서 현명한 인물로 손꼽힌다.
맬든 밀스는 폴라텍 섬유 제조사로서 독점적인 세계적 브랜드를 갖고 있는 회사다. 포이어슈타인은 직원들에 대한 인간적인 대우로 업계에서는 영웅 대접을 받고 있다.
1995년 12월 11일 저녁, 맬든 밀스가 소유하고 있는 여러 공장에 화재가 발생했다. 포이어슈타인은 생일을 맞이하여 친한 친구들과 가족들과 함께 파티를 즐긴 후 집에 도착했을 때 공장에 대규모 화재가 났다는 소식을 들었다. 그는 즉시 화재 현장으로 부리나케 달려갔고 큰 불덩이가 회사의 주요 공장 3개를 집어삼키고 있는 광경을 목격했다. 불길이 인접 지역에 있는 제4공장까지는 번지지 않을 것 같았다. 제4공장은 완제품 처리 공장이었고, 여기에서 다른 플리스(fleece) 제품과 차별화하는 마지막 공정이 이루어졌다. 포이어슈타인은 회사가 한순간에 붕괴되지 않도록 하기 위해서라도 제4공장만큼은 지켜야 한다고 생각했다.
그러나 상황은 그리 희망적이지 않았다. 화재를 진압하던 소방관들이 제4공장마저 포기하려고 한 것이었다. 포이어슈타인은 당시를 회고하며 이렇게 말한다.
“바로 그때 우리의 영웅들이 달려들었어요. 35명 정도의 직원들이 최종 공정 처리 공장에 뛰어들어 밤새도록 화마와 싸웠습니다.”
다음 날 아침 해가 뜰 무렵에야 불은 진압되었고, 제4공장은 소실되지 않고 계속 그 자리를 지키고 서 있었다.
당시 포이어슈타인은 일흔이었고, 대대로 기업을 물려받은 가문의 귀공자였다. 화재 사건 이후 만약에 포이어슈타인이 보험금을 개인의 퇴직기금으로 전용한다 하더라도 그것에 대해 입방아를 찧을 사람은 아무도 없었다. 또 비극적인 사건을 계기로 회사의 제조 설비를 좀 더 임금이 싼 해외로 이전한다고 해도 비난할 사람도 없었다.
그런데 다음날 포이어슈타인은 아직도 연기가 나는 잿더미 위에 공장을 다시 세우겠다고 발표했다. 아울러 맬든 밀스의 전 사원 3,000명 모두에게 공장은 일시 폐쇄되었지만 한 달 치 임금을 지급하겠다고 약속했다. 첫 달이 지나자 임금 지급 기간을 두 달 더 연장했고, 의료보험 혜택은 6개월 더 연장시켰다. 화재 발생 두 달 반 만에 약 70%의 직원들이 일터로 복귀했다. 그리고 9월에는 맬든 밀스의 새 공장이 완전 가동에 들어갔고, 화재 사건 전에 근무했던 거의 모든 직원들이 다시 일할 수 있게 되었다.
아마 사람들은 맬든 밀스가 포이어슈타인의 통 큰 경영을 뒷받침할 수 있을 정도로 충분한 현금 준비금을 보유하고 있었을 것이라고 생각할 것이다. 그러나 사실 맬든 밀스는 화재 사건 이후 심각한 재정 위기를 봉착했다. 공장 재건에 보험금 전액이 투입됐지만 전체 비용 4억 달러 중 4분의 3밖에는 충당이 안 되었다. 게다가 고객의 주문 납기일을 부득이하게 늦출 수밖에 없었고, 이로 인해 재정 상태는 더욱 악화되었다. 그렇다면 포이어슈타인은 도대체 뭘 믿고 이렇듯 통 큰 결정을 할 수 있었던 것일까?
“나는 그저 우리 회사에 생계를 의존하는 전체 지역사회에 대해 어떤 의무감을 느꼈을 뿐입니다. 3,000명이나 되는 사람들을 길거리로 내쫓는 짓은 양심상 할 수가 없었습니다.”
포이어슈타인은 또한 충성심이란 상호적인 것이라고 지적한다. 즉, 직원들이 목숨을 걸면서까지 제4공장을 지키기 위해 뛰어들었다는 것이다.
맬든 밀스는 공장을 재가동한 후 재정 적자에서 탈출하기 위해 모든 시설을 총 동원해 전력 가동했다. 시장 점유율을 잃은 제조사는 회생하기 어렵고, 한 번 놓친 고객은 쉽사리 다시 돌아오지 않기 때문이다. 맬든 밀스의 근로자들도 이 시련을 딛고 저력을 발휘했다. 화재 이전에 최종 공정 처리 공장은 주당 약 13만 야드의 직물을 생산했지만, 재가동 후에는 주당 23만 야드로 껑충 뛰어올랐고, 회사는 마침내 기사회생했다.
...
끔찍한 화재 사건 이후 세계는 포이어슈타인을 주목하기 시작했다. 포이어슈타인은 CEO이자 소유주로서 한 가지 노동철학을 가지고 있었다. 바로, 직원은 비용이 아니라 자산으로 여긴다는 것이다.
...
물론 인원감축이 불가피할 때도 있다. 그는 “기업의 경영자는 회사가 지속적으로 수익을 창출하도록 회사를 이끌 책임이 있습니다.”라고 주장한다. 1970년대 말, 섬유 제조업 시장이 붕괴되던 때에 맬든 밀스는 파산 보호 신청을 냈고, 포이어슈타인 또한 수백 명의 직원을 내보낼 수밖에 없었다. 실직을 반긴 사람은 아무도 없었지만, 직원들은 경영진의 결정을 이해해 주었다. 포이어슈타인에 따르면, 근로자들은 무지막지한 해고 처리가 아닌 정당한 해고 조치에 대해서는 충분히 수긍한다고 주장한다. 그는 “재정적 위기상황에서의 불가피한 해고 때문에 고용주에 대한 직원의 신뢰가 깨지지는 않습니다. 그러나 단순히 비용을 줄이려는 전략으로 인원감축을 이용한다면, 직원들은 분노할 것이고 결코 고용주를 용서하지 않을 것입니다.”라고 말한다.
증거는 자명하다. 맬든 밀스에도 노조가 있지만 노사분규가 일어난 적은 한 번도 없다. 고용유지율도 거의 95%에 달한다.
-5장 참여경영 “직원은 비용이 아니라 자산이다” 중에서