하버드에서 배우는 영업 혁신

한국어판 서문- 지속적 성공 영업의 열쇠
머리말- 전략을 어떻게 영업화할 것인가
역자의 말- 영업의 미래를 열어줄 책!

1부 영업, 무엇이 문제인가

1장 연결이 안 되는 이유는?- 전략과 영업이 결과를 낳게 하는 방법
고매한 전략 성직자들 / 영업의 죄인들 / 경쟁력의 함정 / 함정 피하기

2장 문제를 진단하라- 전략과 실행, 무엇이 문제인가
많은 변수들 / 뜻밖의 결과 / 전략과 영업의 단절 / 다양한 변수의 관리

3장 문제를 어떻게 해결할 것인가- 영업의 상호작용을 이해하는 프레임워크
전략과 영업을 연결하는 기본틀 / 연결고리는 어디에 있는가 / 전략과 영업의 일치에 영향을 미치는 요소들

2부 전략과 영업을 어떻게 연결할 것인가

4장 전략이란 무엇인가- 경영자가 전략과 프로세스를 혼동하는 이유
전략을 수립하지 않는 까닭 / 전략은 왜 필요한가 / 전략이 아닌 것은 무엇인가 / 전략인 것은 무엇인가

5장 전략이 전파되게 하라- 전략적 선택과 전달 방법
전략 그리고 선택 / 단계적 선택 / 전략을 분명하게 표현하라 / 전략을 표현하는 목표, 범위, 경쟁우위 / 전략 선언에서 영업 활동으로

6장 저쪽에서는 되는데 이쪽에서는 안 된다?- 영업 과제와 전략의 관계
효과적인 영업에 관한 연구 결과가 말해주는 것과 말해주지 않는 것 / 영업인은 경계인 / 고객을 어떻게 선택할 것인가 / 고객 분할과 고객 세분화 / 기회관리의 혼란을 잡아주는 원칙 / 성공하는 기회관리, 실패하는 기회관리 / 전략과 영업 과제 그리고 실적의 상관관계

3부 성과를 어떻게 관리할 것인가

7장 우리가 원하는 고객을 위해 해야 할 것들- 영업 과제를 영업 활동으로 전환하기
악마를 없애라 : 영업 프로세스의 확장 / 고객에 대한 이해와 영업 활동 / 이상적인 고객의 프로필 개발 / 영업 활동에서 실적관리로

8장 사람에 주목하라- 영업력의 채용과 개발, 그리고 조직
영업관리자가 따라야 할 기본 원칙 / 실적보다 중요한 인력관리 프로세스 / 회사 고유의 팀을 만들라: 영업사원의 선별과 채용 / 영업사원의 교육과 능력 개발 / 조직의 장점과 한계를 확인하라 / 구매 행위에 주목하라: 다중채널관리 / 근본적 쟁점의 해결책

9장 무엇이 최고의 성과를 가능하게 하는가- 보상과 인센티브의 기준과 적용
보상을 성찰하라 / 보상, 평가, 동기부여에서 고려해야 할 것 / 보상시스템에 대한 통념을 재고하라 / 효과적인 영업보상시스템 개발을 위한 질문 / 효과적인 영업보상시스템의 특징

10장 성과를 낼 수 있는 환경을 만들어라- 실적 평가와 효과 측정
방치되고 있는 실적 평가 / 실적에 관한 피드백을 효과적으로 전달하는 방법 / 효과를 측정하는 몇 가지 지표 / 기업이 활성화해야 할 2가지 기능

4부 새로운 시작을 위하여

11장 성장의 공유는 어떻게 가능한가- 개인과 조직의 역량 강화를 위한 조언
뛰어난 영업관리자는 어떤 사람인가 / 영업관리자가 된다는 것 / 영업관리자 육성 프로세스 / 인력 개발에 대한 공감대: 시사점 / 기대와 행동의 조정

12장 조정하고 연결하라- 성공 영업을 보장하는 ‘팀 효과’
업무 조정은 왜 중요한가 / 영업과 마케팅의 조정 / 상호의존과 차이, 결국 이 2가지만 남는다 / 효과적인 연결을 위한 연대의 원칙 / ‘전략 → 영업 실적주기’ 관리 프로세스 / 영업 리더를 위한 마지막 조언 / 전략가를 위한 마지막 조언

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영업사원이 상품을 팔지 못하는 이유는 수없이 많다. 여기에서 인과관계를 정확히 분리해내는 것이 중요하다. 그렇게 하지 않으면 모든 투자와 노력, 열정이 ‘경쟁력의 함정(competency traps)’에 빠지는 불행한 일이 반복될 수 있다.

요점은 전략 실행과 관련된 문제들을 진단하고 전략과 영업을 일치시키는 데 따르는 변수가 아주 많다는 사실이다. 그중에서도 가장 복잡한 변수가 사람이다. DSM은 이를 간과했다. 새로운 전략을 고객에게 적용해야 하는 영업사원들이 현장에서 실제로 부딪히는 현실을 고려하지 않은 채 전략 실행에 들어간 것이 가장 큰 문제점이었다.

DSM, PPCo, 제록스의 예에서 알 수 있듯이 경영자가 현실 상황을 올바로 인식하고 정확히 진단하지 못하면 실제로 필요한 ‘더 나은 전략’보다 ‘더 나은 실행’을 밀어붙이게 되거나, 영업의 기본에 초점을 맞춰야 할 시점에서 엉뚱하게도 많은 비용과 혼란을 무릅쓰고 전략 방향을 수정하게 된다. 조직적으로 보면 대화와 소통의 부재 탓이다.