탁월한 리더는 피드백이 다르다

·서문_피드백이 없으면 직원들은 무능해지고 리더는 독재자가 된다
·추천사_일상은 피드백의 연속이다

1장_ 평가와 피드백
01. 모두가 피드백 대상이다
02. 연말 평가와 피드백을 구분하라
03. 두려움을 극복하라
04. 부하 직원들에게 피드백 구하기
05. 피드백의 무한한 가치

2장_ 피드백의 힘
01. 처방하기 전에 진단하라
02. 피드백의 핵심 스킬, 관찰과 기록
03. 신중하게 계획된 훈련
04. 모든 것은 신뢰로부터 시작된다
05. 불완전한 업무 수행의 원인, 피드백의 부재

3장_ 피드포워드(Feed forward)
01. 피드백보다 피드포워드가 먼저다
02. 행동에 초점을 둘 때, 결과에 초점을 둘 때
03. 피드포워드(Feed Forward) 하라
04. 합리적인 목표를 설정하고 동기를 유발하라
05. 목표와 전략에 맞게 피드백 하라

4장_ 강화, 핀 포인팅
01. 피드백에 관한 두 가지 편견
02. 강화와 강화 요인
03. 핀 포인팅
04. 강화와 피드백
05. 긍정적 행동 강화

5장_ 성과 관리와 피드백
01. 피드백을 원하지 않는 이유
02. 피드백 스타일에 따른 리더의 유형
03. 역량과 성과에 따른 피드백
04. 행동 관리와 피드백
05. 성과 향상을 위한 피드백 4단계

6장_ 동기 유발과 피드백
01. 최고의 동기 유발 방법, 피드백
02. 효과적인 피드백을 위한 조건
03. 피드백의 종류와 지침
04. 인정과 보상을 제공하라
05. 리더의 핵심역량, 피드백 주고받기

7장_ 효과적인 피드백을 위한 제안
01. 피드백 문화를 조성하라
02. 조직의 특성에 따라 다르게 피드백 하라
03. 실패하지 않는 피드백 방법
04. 효과적인 피드백을 위한 제안
05. 최고의 피드백 ‘자기조절’

8장_ 고수의 피드백
01. 일생에 한 번은 고수를 만나라
02. 패턴 읽기와 복기
03. 고수, 마스터 코치
04. 기본기를 다져라
05. 사랑이 특별함을 만든다

·맺음말_멋진 피드백이 일상화 되기를 기원하며
·참고문헌

인생은 선택의 연속이라는 말이 있다. 그만큼 인생은 매순간 선택이라는 필연적인 과정을 거친다는 의미일 것이다. 그런데 좋은 선택이든, 나쁜 선택이든 우리는 어쩌면 선택이 있기에 존재하는 지도 모른다. 좋은 선택, 나쁜 선택은 있어도 선택 없는 삶은 없기때문이다.
인생 또한 피드백의 연속이다. 우리는 가정이라는 가장 작은 단위인 1차 사회에서부터 직장 등 2차 사회에 이르기까지 끊임없이 다른 사람들과 교류하며 영향을 주고받는다. 그 과정에서 필연적으로 피드백을 주고받는다. 피드백이 없다면 상호간에 교류나 영향이 없다는 것이고, 그런 사람은 사회에서 존재감이 없는 사람이라고 봐도 무방하다.
<추천사> 중에서

많은 리더들이 직원들의 역량 개발이 성과 향상에 중요한 요소라는 점을 믿어 의심치 않는다. 이와 관련해 가장 효과적인 방법은 다름 아닌 피드백이다. 그러나 현실에서 이 과제를 잘 수행하는 기업은 많지 않다. 그 이유를 살펴보면 다음과 같다.
먼저 피드백을 평가 면담과 혼동하는 경우가 많다. 많은 리더들은 연말 평가 면담과정을 직원 피드백의 기회로 활용한다. 그나마도 연말 평가 과정에 너무 많은 대상자가 몰려, 이를 연기하거나 취소하는 일이 잦다.
효과적인 피드백과 평가는 성장과 성과 창출에 꼭 필요한 요소이다. 또한 이 주제는 리더십 프로그램, 경영교육 프로그램, 코칭교육 등에서 깊이 있게 논의되고 있다. 여기에는 그만한 이유가 있다. 기업의 성공은 능력 있는 사람이 조직의 목표를 달성할 수 있도록 관리하는 일 외에도 인재를 채용하고, 육성하는 일에 달려 있기 때문이다. 이를 달성하려면 직원의 성장과 평가를 위한 효과적인 시스템을 도입할 필요가 있다.
<1장_평가와 피드백> 중에서

어쨌든 다른 결과를 기대한다면 행동을 변화시켜야 한다. 결과에 의한 관리는 수동적인 접근 방법이며, 상당히 비효율적이다. 결과란 행동의 최종 산물로, 결과를 초래한 행동은 이미 발생한 것이다. 따라서 결과를 초래한 원인을 파악하려면 행동을 분석하고 재구성해 봐야 한다. 이것은 이미 언급 했듯이 복기를 하는 것과 비슷하다.
만일 당신이 결과에 의한 관리를 한다면, 이는 바둑에서 이미 패하고 난 뒤, 복기를 통해 패인을 알아보려는 것과 같다고 할 수 있다. 결과에 의한 관리를 하는 사람들은 항상 어떤 문제가 발생하고 난 뒤에야 비로소 “뭐가 어떻게 된 거야” 하고 묻는다. 이렇게 묻는 시점은 이미 문제가 심각해지고 난 후다.
이와 대조적으로 적극적인 관리자들은 조직에서 원하는 결과가 무엇인지 파악한 후, 그 결과를 이끌어 내는 행동이 무엇인지 파악한다. 이처럼 주요 행동을 파악하고 나면 관리자는 이러한 행동들이 발생했을 때 그에 대해 피드백을 해 주면 된다. 만약 이처럼 행동을 체계적이고 일관성 있게 피드백하면 주, 분기, 연 단위 결과 보고서를 보지 않고도 그 결과를 예측할 수 있다.
<5장_성과관리와 피드백> 중에서