성과주의의 혁신

1부 성과급과 성과의 관계
1장 세 학자들의 주장
제프리 페퍼의 주장
다카하시 노부오의 주장
알피 콘의 주장

2장 성과급의 효능에 대한 음미
프로스포츠의 세계
세일즈의 세계
사무관리직의 세계

3장 대안의 탐색
SAS Institute
스벤스카 한델스은행
교세라
대림산업

2부 성과주의 관행의 혁신
4장 성과관리 관행의 혁신
개인별 목표관리를 버린다
성과 책임과 우수 성과를 정의한다
스트레치 목표를 세우게 하되 관리하지 않는다
목표와 전략을 연계시킨다
성과평가 관행을 혁신한다

5장 인사제도의 혁신 방향
보상관리 관행의 혁신과 관련된 주요 이슈
직급제도
직급 결정기준 ; 연공, 능력, 직무
직급체계의 혁신 방향

6장 보상, 승진, 그리고 평가 관행의 혁신
보상 관행을 혁신한다
승진 관행을 혁신한다
평가 관행을 혁신한다

3부 고성과 조직의 길
7장 고성과 조직의 특성
고성과 조직
조직운영에 관한 다섯 가지 관점
세 학자들이 주장하는 대안

8장 인간과 일의 조화
직무 조각하기
내재적 보상을 유발하는 직무 설계
사람과 일의 매치

9장 공동체로서의 조직
고용안정성의 추구
통제에서 신뢰로
팀 중심의 경영
성과배분

10장 변화의 관리
변화의 비전
변화의 관리
조직의 DNA에 고성과 조직을 새긴다

개인의 미션을 만들기 전에 같은 이해관계자를 갖는 그룹, 즉 동일한 기능을 수행하는 조직 단위의 미션을 먼저 만드는 것이 좋다. 예를 들어 교육팀의 미션을 세운 후 리더십 교육담당자의 미션을 세우는 것이다. 그룹의 미션은 워크숍으로 진행하는 것이 좋다. 워크숍에는 4~6개 팀이 참여하도록 하고 경영지원부문, 영업부문, 제조부문, 개발부문이 골고루 참석하도록 한다.

그룹별로 브레인스토밍을 통해 이해관계자의 니즈를 찾아내고, 찾아낸 니즈의 본질적 의미까지 분석하여 발표하도록 한다. 다른 부문에서 참석한 사람들이 발표 결과에 대해 코멘트한다. 발표 후에는 그룹 미션을 만들어 다시 발표하게 한다.-본문 119~120p 중에서

"한마디로 개인 성과급은 이론적, 경험적 근거가 매우 불확실한 가정에 근거하고 있다. 따라서 성과급 시스템을 운영하고 있는 조직에서 많은 문제를 경험하는 것은 전혀 놀라운 일이 아니다."

이 주장은 2007년 3월 8일 미국 연방정부의 인사제도를 개혁하기 위해 미 하원이 개최한 청문회에 스탠퍼드대학 경영대학원의 석좌교수인 제프리 페퍼Jeffrey Pfeffer가 제출한 문서에 들어 있는 내용이다. 그는 이 문서에서 금전적 인센티브로 조직의 성과 문제를 해결한다는 아이디어는 아주 위험하다고 경고했다.-본문 9p 중에서