1등의 전략

한국어판 서문 | 미래 예측이 필수인 시대

들어가며 | 전략 없이는 어디에도 가지 못한다
목표 설정은 전략이 아니다 | 해도 없이 어디로 갈 수 있을까 | 전략력은 모든 직원에게 요구되는 필수 역량 | 이론과 실전으로 무장한 전략 수업

제1강 | 결정할 것인가, 결정당할 것인가?

불연속적인 환경 변화
언제 허를 찔릴지 모른다 | 혁신가의 딜레마 | 예상할 수 없는 버블
두 손 놓고 있다는 느낌
결정하지 않고 결정되기를 기다리는 사람들 | 본질과 동떨어진 안이한 대책 |주체성의 상실
전략력을 갖춰야 할 시간
전략의 세 가지 요소 | 뛰어난 해도는 끊임없이 고민하는 프로세스 | 전략력을 정의하다

제2강 | 해도의 품질이 모든 것을 좌우한다

최고의 기업도 때로 잘못된 해도를 그린다
공간의 범위가 불충분하면 갈라파고스가 된다 | 환경 변화를 잘못 예측한 닌텐도 | 인과의 사슬을 끝까지 풀어내 패권을 장악한 월마트 | 과거의 성공 방정식에 얽매인 삼성의 자동차 사업 | 문제의 반대를 답으로 삼은 기업들
전략력을 발휘하기 어려운 까닭
누구도 문제를 대신 설정해주지 않는다 | 최적의 답은 최적의 문제 설정에서 나온다 | 해도 구체화의 허들

제3강 | 전략력을 키우는 네 가지 기초 체력

미래의 환경 변화를 읽는 힘
해도는 결코 완성되지 않는 가상의 답 | 세상은 기나긴 인과의 사슬로 엮여 있다 | 미래는 확률의 세계 | 변화의 구조를 꿰뚫어 보다 | 이면에 숨어 있는 인과의 사슬 | 자기화와 단순화로 생각한다 | 유추를 활용한다 | 알 수 없어도 끝까지 읽어내려는 노력
이상적인 모습을 그려내는 힘
사운을 걸 만한 대담한 목표 | 상식과 전제를 의심하는 극단을 가정하라 | 50년 후를 상상한다 | 사업을 제공 가치로 파악한다 | 언제나 세계 규모 | 얼마나 구체적으로 그릴 수 있느냐가 관건 | 왜 이상적인 모습을 달성해야 하는가
나를 되돌아보는 힘
포터의 포지셔닝 개념 | 바니의 자원 개념 | 따라 할 수 없는 것의 소중함 | 내가 취하고 있는 전략을 안다
길을 만드는 힘
착안대국 착수소국 | 게임의 규칙 변경을 준비한다 | 시공간을 뛰어넘는 비즈니스 모델 | 타사의 힘을 빌리는 옵션 | 냉철한 플랜 B | 창발이 탄생하는 플랫폼

제4강 | 해도를 작성하는 방법

경영전략론의 접근
경영전략론이라는 단서 | 경영전략론의 발전사 | 최근 경영전략론의 움직임
네 가지 전략학파의 접근
네 가지 전략학파 | 앤소프파 : 전략은 계획이다 | 민츠버그파 : 전략은 현장에서 일어나는 창발이다 | 포터파 : 전략은 유리한 포지션의 확보다 | 바니파 : 전략은 자사 경영자원에 대한 이해다
해도 작성의 케이스 연습
해도 작성 프로세스 | 케이스 연습➊ 범용 공작기계 제조회사 A사 | 케이스 연습➋ 사무기기 판매업 B사 | 케이스 연습➌ 회원권 리조트 사업 C사 | 케이스연습➍ 중견 기계 부품 제조회사 D사 | 케이스 연습➎ 대형 호텔 체인 E사 | 케이스 연습➏ 지방 레스토랑 체인 F사 | 케이스 연습➐ 산업재 제조회사 G사

제5강 | 전략가가 되기 위한 마음가짐

지(志) - 더 높은 곳을 향해
전략력 향상의 포인트 정리 | 미들업다운에 대한 강한 의지 | 언제나 온리원을 추구한다 | 우연을 필연으로 바꾸겠다는 각오
학(學) - 자신의 그릇을 키운다
과대 확장 전략 | 조직 학습에서 배운다 | 사고의 회전속도를 늦추지 않는다 | 안테나를 길게 뽑아두고 배운다
역(力) - 주변을 움직인다
의사결정의 질을 높인다 | 인식과 의견과 사실의 차이 | 현지, 현물, 현실의 삼현주의 | 정당성이 힘의 근원이다
우(友) - 친구를 늘린다
플로에서 스톡의 발상으로 | 일관성을 유지한다 | 단순하고 이해하기 쉬운 의사결정

나가며 | 개인의 전략력이 모여 기업의 전략력이 된다

특별부록1 | 경영학 프레임워크
특별부록2 | 해도 작성 템플릿

결국 회사 전체의 전략을 결정하는 것은 경영진의 일이겠지만, 자기 나름의 가설을 뚜렷이 세운 뒤에 행동하는 것은 기업에 속한 사람이라면 누구나 갖춰야 할 기본적인 역량이다. 그러므로 기업은 어느 한 명 혹은 특정 팀의 전략력이 아닌, 모든 직원의 전략력을 키울 수 있어야 한다. 특히 조직의 허리인 중간 관리자에게는 집중적인 교육이 필요하다.
_ <프롤로그_전략 없이는 어디에도 가지 못한다>

앞이 보이지 않으니 어디로 걸어가야 할지 알 수가 없다. 어떤 선택을 하건 리스크가 따라올 수밖에 없으므로 아무 선택도 하지 않는다. 그러나 결정하지 않으면 한 발자국도 앞으로 나아갈 수 없다. 어떻게든 의사결정을 내리더라도 그 속도가 느린 탓에 문제가 발생하기도 한다. 다 같이 토론하다 보면 어찌어찌 이야기의 윤곽이 잡히고, 누군가가 주도적으로 결정하지 않는 상태에서 모호하게 결론이 나는 경우가 있는데, 이런 식의 결론에는 누구도 책임을 지지 않게 된다. 모든 것을 시간에 맡겨버리고, 마감 기한이 최후의 의사결정을 내리는 결정적인 계기가 된다면, 리더의 존재 이유는 없다.
_ <1강_결정할 것인가, 결정당할 것인가?>

대형 할인마트가 한참 성장하고 있던 당시에는, 이 사업이 성립되기 위해선 인구 10만 명 이상의 도시가 필요하다는 것이 상식이었다. 그러나 샘 월턴은 그렇게 생각하지 않았다. 그는 미국 남서부의 작은 마을에서도 대형 할인마트가 성공하리라 확신했다. 10만 명 이상의 도시에 있는 마트와 같은 가격으로 상품을 제공할 수 있다면, 사람들은 분명 일부러 대도시로 나가지 않고 그 지역에서 물건을 사리라고 예상한 것이다. 실제로 월마트는 자사만의 유통경로를 구축하고, 규모의 경제를 이용해 저가격을 실현시키면서, 절반 이상의 점포를 인구 5천 명~2만 5천 명 마을에 열었다. 작은 마을까지 시장성이 있다면, 대형 할인마트의 기회는 획기적으로 개선된다. 월마트는 타사보다 훨씬 많은 시장 기회를 내다봤던 것이다.
_ <제2강_해도의 품질이 모든 것을 좌우한다>