리더십 게임

들어가며: 청하지 않은 충고를 받으시겠습니까?
이 책이 존재하는 이유｜이 책에서 가장 중요한 것｜이 책을 꼭 읽어야 하는 사람｜이 책의 구성｜이 책을 읽는 방법｜이 책에서 다루지 않는 내용

Ⅰ. 리더의 키워드
01: 팀장 1일 차를 완벽하게 보내는 법
“일은 좀 어때요?”｜개인 플레이가 더 이상 통하지 않을 때｜5명의 법칙｜첫날 반드시 해야 할 일｜좋은 질문이 당신을 리더로 만든다
02: 평범한 사람이 리더십을 발휘하는 법
솔직함은 언제나 통한다｜팀원을 지지한다는 것
03: 꺼내기 어려운 말을 쉽게 하는 법
넷플릭스 CEO의 제안을 거절한 대가｜변화가 아니면 죽음을 달라｜절대적 아군을 만들어라
04: 무조건 통하는 소통법
팀원이 업무를 이행하지 않을 때｜같은 말을 스무 번 해라｜학습의 원추 이론｜다시 한번, 5명의 법칙｜질적 목표와 양적 목표를 모두 말해 줘라｜질문을 진짜로 허용해라

Ⅱ. 리더의 우선순위
05: 번아웃 없이 생산성 높이는 법
상시 업무 모드의 피해자｜급한 일과 중요한 일 중 뭐가 더 중요할까?｜우선순위를 매기게 해라｜가장 덜 중요한 세 가지 일을 제거해 줘라｜중요한 일만 할 권리를 줘라｜에이스의 일을 덜어 줘라
06: 직접 나서지 않고 팀원의 실적 올리는 법
분석은 구체적으로, 칭찬은 공개적으로｜모든 실패에는 확실한 이유가 있다｜대박과 쪽박 기법이 실적을 높인다
07: 우상향 성장 그래프 만드는 법
역사상 가장 훌륭한 관리자가 될 필요는 없다｜복리 성장을 이루는 법｜평균보다 약간 더 잘하는 것의 놀라운 힘｜성공은 누적의 싸움이다｜인내심을 가져라
08: 지속할 일과 그만둘 일 결정하는 법
희소성의 가치에는 한계가 있다｜2018년 노벨경제학상의 교훈｜실현 가능한 목표의 이점
09: 객관적인 데이터를 바탕으로 평가하는 법
데이터는 측정 가능해야 한다｜데이터에 잠식되지 않도록 주의해라
10: 의사 결정의 오류를 줄이는 법
퀀트의 오류

Ⅲ. 리더의 기술
11: 일 잘 맡기는 법
수직 구조 조직도를 사랑하는 이유｜가능한 많이 위임해라
12: 성격유형 검사 현명하게 쓰는 법
MBTI를 활용해서는 안 되는 이유
13: 유능한 사람을 팀원으로 채용하는 법
구직자는 면접 자리에서 무엇이든 말해 준다｜적극적인 인재 모집의 가장 큰 장점｜언제나 채용을 1순위 과제로 삼아라｜잘못된 채용의 예시｜판단 기준이 될 수 없는 것｜다양성이 중요한 실질적 이유
14: 나보다 나은 사람 뽑는 법
심사 기준 패키지를 만들어라｜실무에 탁월한 사람을 뽑아라｜진짜를 가려내는 방법｜이런 사람은 놓치지 마라｜빌런을 걸러 내는 법｜추천인 요청하기
15: 승진 카드 활용법
승진 기회를 어떻게 얻었는가?｜믿고 일을 맡길 수 있는 사람｜절대 승진시키면 안 되는 사람｜직무 수행 능력 부족의 징후들｜록 스타를 위한 사다리
16: 상사 관리법
“나 대신 이 문제를 어떻게 해결하겠나?”｜팀원이 잘한 일을 윗선이 알게 해라｜양방향 소통의 기본은 보고다
17: 미래의 관리자를 알아보는 법
18: 개인 업무 평가하는 법
효과적인 목표의 세 분류
19: 보상을 위한 협상법
팀원의 임금 인상률 정하는 법｜나쁜 협상이란 무엇인가｜충분한 사유가 되려면｜그래서 어떻게 하란 말인가?
20: 일 안 하는 팀원 다루는 법
해고하겠다고 협박하지 마라｜일하지 않는 직원을 처리해라｜때로는 해고를 결심해야 한다｜절대 계획 없이 해고하지 마라｜결단을 위한 체크리스트
21: 밥맛없게 굴지 않으면서 해고하는 법
기습 통보는 금물이다
22: 사내 갈등 예방법
원한은 회사 전체에 독이 될 수 있다｜적에게 점심을 대접하라｜지시를 따르지 않는 직원 관리법｜“잘 들었습니다만, 결정은 내가 해요.”｜나쁜 싹은 시작부터 잘라라
23: 까다로운 사람 다루는 법
몇 가지 흑마술을 배워 두면 유용하다｜까다로운 사람들을 대하는 요령｜변호사를 상대하는 방법｜조용히 권한을 행사해라

Ⅳ. 리더의 결단력
24: 유능한 관리자 되는 법
가만히 있으면 나빠진다｜남들보다 먼저 기회를 알아보는 법｜원칙, 전략, 전술
25: 원칙 세우는 법
애플 vs FBI｜원칙에는 예외가 없어야 한다｜원칙에는 절대적인 설득력이 필요하다｜큰 그림을 팀원에게 공유해라
26: 전략 세우는 법
이른 승전보와 출구 전략｜전쟁 발발｜동상이몽을 꾼 두 CEO｜값비싼 실패의 대가
27: 전술 세우는 법
대부분의 업무 시간은 전술적 결정에 쓰인다｜아무도 회의에 늦지 않게 하는 확실한 방법
28: 문제를 분류하는 법
범주의 오류에 따르는 대가

나오며 이게 다다!
감사의 말

우리에게 정말로 필요한 것은 지상 최악의 관리자가 되지 않기 위한 기본적이고 상식적인 조언들이다. 희소식은 그 방법이 엄청나게 복잡하지 않다는 사실이다. 의지만 있다면 누구나 좋은 상사가 될 수 있다.
― 들어가며: 청하지 않은 충고를 받으시겠습니까?

나는 1990년대 중반부터 다양한 규모의 팀들을 관리해 왔다. 어떤 팀은 나를 포함해 3명일 정도로 작았다. 이 책을 쓸 무렵에는 직원 80명이 런던, 뉴욕, 캘리포니아, 싱가포르 등지에 흩어져 일하는 인사이더 뉴스 부서를 책임졌다. 인사이더는 전 세계에 약 600명의 저널리스트를 두고 있었고 내가 이 글을 쓰는 시점에는 총 900명이 넘는 직원이 일하고 있다. 나는 이들 모두를 두루 감독하는 회사 임원진의 일원이었다. 놀랍게도, 작은 팀을 이끌기 위해 알아야 할 것과 큰 팀을 관리하기 위해 알아야 할 것은 별반 다르지 않았다.
― 들어가며: 청하지 않은 충고를 받으시겠습니까?