사업을 키운다는 것

추천의 글 | 세계 유일의 비즈니스를 일본의 도시락 가게에서 발견하다
시작하며 | 작은 도시락 가게를 1,000억 기업으로 키운다는 것

제1부 스탠퍼드가 주목한 비즈니스 모델

제1장 작은 기업이 이뤄 낸 규모의 경제: 하루 최대 7만 개 생산의 비밀
단 하나의 상품으로 매출 1,000억을 이루다
놀라운 속도의 비밀, 1일 1메뉴와 기계화
수요 예측을 바탕으로 한 사전 작업
대량과 소량 생산이 모두 가능한 비밀

제2장 애자일 시스템을 배송에 적용하다 : 세 시간 만에 1만여 곳에 배송
변동성에 빠르게 대처하는 시스템을 만들어라
고객 수보다 서비스 품질을 우선하라
시간차 배송의 혁신
시스템 설계보다 인재 경영이 먼저인 이유

제3장 원 아이템 비즈니스의 경쟁력 : 원가율 53퍼센트로 이익을 내는 법
여성 고객을 공략한 제품 브랜딩
고객의 니즈를 충족시키는 메뉴 선정
거래처는 고정하지 않는다
더 많은 투자는 더 많은 수익으로 돌아온다
규모의 경제를 실현하다
최상의 품질을 위해서는 타협하지 않는다

제4장 IT 없이 만들어 낸 수요 예측 빅데이터 : 재고율 0퍼센트와 폐기율 0.1퍼센트가 가능한 비결
동종 업계의 30분의 1에 불과한 폐기율
기본은 정확한 수요 예측
고객을 자주 만나는 구조를 만들어라
들리는 정보와 보이는 정보의 차이
재고를 줄이는 구조
외부 변수에 촉각을 세워라

제5장 직원은 뽑는 것이 아니라 키우는 것
인재를 기다리지 마라
보석이 될 원석을 고르는 법
인재는 입사한 뒤에 키워도 된다
신규 채용만으로 회사 분위기는 달라진다
심각한 구인난의 대안이 된 외국인 노동자
인력난에 대응하는 업무 방식의 개혁

제6장 인재 경영의 두 가지 원칙
회사가 커지면 직원의 의식도 바뀌어야 한다
고객 제일주의와 철저한 능력주의
능력주의의 바탕은 평등이 아닌 공평
현장에 책임과 권한을 위임하라
조직에 변화를 줘야 썩지 않는다
스탠퍼드 MBA 강단에 서다

제2부 사업을 키운다는 것

제7장 달걀 장수가 1,000억 기업을 만들다
품질로 승부할 수 없다면 가격으로 승부하라
새로운 타깃층과 니즈를 발굴하다
리더에게 필요한 자질은 무엇인가
존폐 위기에서 일어선 힘
마이너스부터 다시 시작하다
실패를 교훈 삼아 새롭게 도약하다

제8장 사장이 된다는 것
사장이 되고 싶다는 막연한 꿈
은행에서 ‘좋은 회사’의 기준을 세우다
열정이 사라진 일에서 벗어나라
마케팅 회사에서 물류의 중요성을 깨닫다
고객이 되자 보이는 것들
다마고야의 혁신을 꿈꾸다
경영자가 되기까지의 시간

제9장 1을 10으로 만드는 리더의 조건
사업을 일으키기 vs. 사업을 10배로 키우기
흑자 중소기업이 폐업에 내몰리는 이유
회사를 유지하는 다양한 방법
리더 교체는 빠를수록 좋다
물러설 때를 안다는 것
경영자는 밑바닥부터 배울 필요가 없다
직원을 설득하고 아군을 확보하라
무리한 확장보다 내실을 다진 결과

제10장 성장 뒤 숨겨진 위기에 대비하라
과욕이 부른 참사
과도한 가격 경쟁에 휘둘리지 마라
차별화된 장점을 고객에게 어필하라
마이너스를 플러스로 바꾸는 마인드
직원과 회사가 함께 성장하려면
일은 전체를 보고 직원과는 직접 소통하라
안주하려는 직원의 마음에 불을 지펴라
부담을 덜어 준 아버지의 한마디

제11장 사업의 미래 방향성을 정한다는 것
가능성을 보고 뛰어든 새로운 도전
부당한 관행에 맞서 일으킨 변화
비즈니스 모델의 한계를 명확히 파악하라
중소기업의 나라, 이탈리아에게 배운 것
변화하는 고객의 요구에 대응하기 위해
다각화 경영이 아니라 입체화 경영
사장은 회사의 청사진을 제시해야 한다
넓게 보고 가능성을 배제하지 마라

마치며 | 사업에 실패하는 경영자의 12가지 특징

나는 다마고야가 중소기업의 성공 사례로 남기를 바란다. 국가 경제를 든든하게 지탱해 주는 것은 예나 지금이나 견실한 중소기업이라고 믿기 때문이다. 다마고야의 경영을 소개하는 이 책이 중소기업 경영자와 그곳에서 일하는 사람들에게 도움이 된다면 그 이상의 기쁨은 없을 것이다.
_<시작하며> 중에서

배달량이 늘어나면 할당량이 많아진 배송 기사가 시간에 쫓기게 된다. 그러면 서비스의 질이 떨어지고 제시간에 도시락을 배달하지 못할 가능성도 커진다. 이는 고스란히 기존 고객의 피해로 이어지고 대대적인 이탈을 불러올 수 있다.
배송 기사를 늘리면 어떨까? 그러면 인건비가 증가하므로 식자재에 투자하던 자금 비중이 줄어들어 도시락 내용물이 부실해진다. 다마고야가 신규 고객을 유치할 때 현재 도시락 수준과 기존 고객에게 제공하는 서비스가 그대로 유지될 수 있는가를 최우선으로 고려하는 이유다.
다마고야는 고객을 늘릴 때 신중하게 여러 절차를 거친다. 하지만 일단 계약을 맺으면 최고의 도시락과 서비스를 제공하기 위해 최선을 다한다.
_<제2장 애자일 시스템을 배송에 적용하다> 중에서

원가율이 높은데 어떻게 수익이 날까? 이 역시 자주 듣는 질문이다. 답은 간단하다. 재료비 이외의 비용을 줄이면 된다. 다마고야는 일회용 용기가 아니라 반복 사용이 가능한 재활용 용기를 쓰거나 반찬을 담는 속도를 타사보다 곱절 이상 높이는 방식으로 비용을 절감해 왔다. 낭비를 없앰으로써 발생한 수익을 또다시 품질에 투자해 고객의 높은 재구매율로 이어지는 선순환을 만든 것이다.
만약 외부 기관에서 컨설팅을 받는다면 최대 7만 개 도시락을 생산하기 위해 현재 다마고야가 소유한 공장 부지와 설비, 인력의 세 배가 필요하다는 답이 나올 것이다. 그러나 다마고야는 이러한 상식을 뛰어넘었다. 설비든 인재든 회사의 자원을 효율적으로 활용한다. ‘최대한 낭비를 줄인다.’ 이것이 다마고야가 높은 원가율에도 이익을 창출하고 양질의 식자재에 투자해 맛있는 도시락을 만드는 비결이다.
_<제3장 원 아이템 비즈니스의 경쟁력> 중에서