피터 드러커 어떻게 경영할 것인가

들어가며_ 세기를 넘어서도 변하지 않는 경영의 본질을 찾아서

서장_ 어떻게 경영할 것인가
‘관리’의 늪에 빠진 조직들
기억하라, 조직은 살아 있는 생물이다
피터 드러커가 강조한 일곱 가지 경영 핵심

제1장_ 자기경영의 원칙: 나를 대체할 수 없게 만들어라
CASE ‘맞지 않는 옷’을 입은 영업사원의 수난
강점, 나라는 자원의 희소한 가치
강점 개발 vs. 약점 보완
나는 누구인가, 어떤 책임이 있는가
나는 무엇으로 기억되고 싶은가
나의 가치를 객관적으로 바라보라

제2장_ 리더십의 원칙: 리더는 사람을 등지고 일하지 않는다
CASE 엘리트를 무너지게 한 ‘리더’라는 벽
기술과 지식이 리더를 만들지 않는다
실적이 리더를 만든다는 위험한 착각
사람과 조직, 조직과 사회를 연결하라
리더는 왜 약점에 시선을 빼앗기는가
당신은 왜 리더인가
세상에 혼자 일하는 리더는 없다
관리와 통제의 유혹을 뿌리쳐라
성과는 자유에서 시작된다
경영, 사람으로 성과를 거두는 일

제3장_ 마케팅의 원칙: 고객의 ‘스피커’가 되어라
CASE 고객이 왜 떠났는지 묻지 않은 마케팅 전략
눈앞의 한 사람을 팬으로 만들 수 있는가
우리의 사업은 무엇인가
팔기 위해 애쓰지 마라, 사려는 것만 팔아라
현장감 있는 메시지를 수집하라
고객, 모든 업무의 의사결정자
마케팅의 성패를 가르는 질문

제4장_ 혁신의 원칙: 행운의 여신을 기다리지 마라
CASE 왜 그들의 혁신은 ‘박 터트리기 대회’가 됐을까
혁신은 ‘큰 한 방’이 아니다
변화가 시작되는 찰나를 포착하라
일곱 가지 변화로 읽는 혁신 타이밍
힌트는 바로 당신의 옆에 있다
관찰하라, 탐구하라, 공유하라
진짜 혁신은 회사 밖에 있다
진부하고 도태된 것들과 이별하라
어제의 업무에서 내일의 혁신을 찾는 모순
변화라는 폭풍 속으로 뛰어든다는 것

제5장_ 회계의 원칙: 숫자의 가면을 벗겨라
CASE 비용 절감하려 구조조정을 감행한 CEO의 후회
숫자를 종교로 생각하는 사람들
보이지 않는 사업 목적부터 찾아라
지식만이 사업의 성패를 결정한다
지식사회에 유효한 투자는 무엇인가
지식 노동자의 가치를 재정의하라
구글의 ‘20퍼센트 룰’이 남긴 과제
이익은 경영진의 의견일 뿐이다
성과를 채점하는 네 가지 기준
숫자 속에 숨은 경영 메시지를 찾아라

제6장_ 조직문화의 원칙: 조직을 쥐고 흔들지 마라
CASE 조직 구조를 바꾼 사람과 실패한 사람의 차이
권한과 책임, 무엇이 앞서는가
조직이 될 것인가, 군중으로 남을 것인가
강점을 끌어모으는 ‘자석’이 되는 조직
강점의 주춧돌 위에 성과의 탑을 쌓아라
조직 구조는 가장 마지막에 손대라
열정적인 ‘핫 그룹’이 조직에 미치는 영향
직원의 발목을 잡는 ‘규율’이라는 덫
손을 들어 명확한 목적지를 가리켜라
‘불쉿 잡’을 원하는 사람은 없다
불을 끄는 조직인가, 방관하는 조직인가
업무 만족도를 파악하는 세 가지 기준
‘성실함의 결여’를 경계하라
일을 넘어 삶의 의미를 부여하는 경영

제7장_ 디지털 시대, 커뮤니케이션의 원칙: 기술은 조직의 ‘구원자’가 될 수 없다
CASE 41억 규모 시스템의 개발을 막은 한마디 말
조직의 위기는 시스템 탓이 아니다
시스템 개발 현장에서 조직의 ‘고질병’이 보인다
디지털 전환 프로젝트의 다섯 가지 함정
기술은 정보를 담는 그릇일 뿐
정보를 지식으로, 지식을 성과로 이끌어라
‘지시’와 ‘소통’을 가르는 한 끗의 차이
커뮤니케이션, 조직의 현실을 비추는 거울

마치며_ 내일을 만드는 방법론으로서의 경영
감사의 말

물론 조직에 속한 이상 원하는 일만 할 수는 없다. 매니저라면 더더욱 여러 방면에서 갖가지 제약과 스트레스를 받을 것이다. 그렇더라도 조직에 가장 큰 영향을 미칠 수 있는 희소 자원인 ‘나’를 활용해 최대치의 성과를 이끌어 내는 방법을 고민해야 한다. 그것이야말로 모든 매니지먼트의 시작이다.
<제1장_ 자기경영의 원칙: 나를 대체할 수 없게 만들어라> 중에서

우선 ‘매니지먼트의 목표는 무엇인가’라는 근본적인 물음에 답하고 이를 조직 차원에서 확실히 공유하도록 해야 한다. 당장의 업무, 할당량, 실적에서 눈길을 거두고 직원이 보람을 느껴 스스로 일하고 싶어지는 목적을 정의하자. 그 목적의 좌표축 위에서 매니저는 하루하루 업무와 커뮤니케이션을 설계해 나가야 한다.
목적을 잃고 실적 수치나 결과만 좇다 보면 단기적으로는 결과가 나오더라도 중장기적으로는 기업의 성장에 필요한 자산을 갉아먹게 된다. 여기서 말하는 자산이란 사명감과 비전을 가지고 조직의 목적을 알려 주는 리더십, 전략적 사고로 조직이 나아갈 방향을 결정할 줄 아는 인재의 육성, 끊임없는 혁신이 일어나는 조직문화, 직원이 스스로 성장한다고 느끼는 업무 환경 등을 말한다.
<제2장_ 리더십의 원칙: 리더는 사람을 등지고 일하지 않는다> 중에서

방대한 마케팅 분석 자료가 넘쳐 나는데 고객 만족도는 왜 좀처럼 올라갈 기미를 보이지 않는 걸까? 데이터에 과도하게 의지하기 전에 ‘고객이 자사에서 구입하고자 하는 것은 무엇인가’라는 본질에 집중하는 것이야말로 진정한 마케팅이다. 분석, 전략, 프레임워크는 그것을 보충하는 수단에 불과하다.
마케팅을 조직의 매니지먼트와 분리해서 생각하는 사람도 있다. 마케팅은 전문가의 영역이고 매니지먼트는 관리자의 몫이라고 말이다. 그러나 드러커는 “고객 창조는 매니지먼트의 가장 큰 목적”이라고 말했다. 마케팅이 일부 전문 부서의 일이 아닌 매니지먼트의 핵심 과제라고 인식한 것이다.
<제3장_ 마케팅의 원칙: 고객의 ‘스피커’가 되어라> 중에서