[큰글자책] 굿 피드백

프롤로그

PART 1 피드백은 왜 변해야 하나
CHAPTER 1 피드백을 못하는 리더는 아무도 원하지 않는다 013
CHAPTER 2 근무환경이 달라지고 있다 021
CHAPTER 3 의사결정 방식이 달라지고 있다 035
CHAPTER 4 세대구성이 달라지고 있다 040

PART 2 굿 피드백은 F.A.C.T.에서 온다
CHAPTER 1 굿 피드백을 위한 F.A.C.T. 049
CHAPTER 2 F(Fearless) 두려움 없는 문화를 만들어라 054
CHAPTER 3 A(Acceptable) 수용 가능한 피드백을 하자 059
CHAPTER 4 C(Candid) 솔직하게 피드백하자 065
CHAPTER 5 T(Timely) 타이밍을 고민하라 070

PART 3 어떤 순서로 피드백해야 효과적일까
CHAPTER 1 지혜를 제시하는 피드백 프로세스 081
CHAPTER 2 준비: 피드백 디자인 085
CHAPTER 3 시작: 피드백의 마중물 091
CHAPTER 4 진행: 상생의 공동체 마인드 097
CHAPTER 5 정리: 상호 확인 104
CHAPTER 6 지속: 변화를 돕는 페이스메이커 111

PART 4 격을 높이는 피드백 센스
CHAPTER 1 피드백 센스를 키우자 121
CHAPTER 2 상대의 기분을 알아차리고 관리하는 감정 센스 124
CHAPTER 3 상대를 객관적으로 판단하게 돕는 관찰 센스 129
CHAPTER 4 공감적 피드백을 이끄는 경청 센스 137
CHAPTER 5 진심을 이끌어내는 말 센스 143
CHAPTER 6 관점을 확장시키는 질문 센스 147

PART 5 리얼 피드백, 이럴 땐 이렇게
CHAPTER 1 성과도 좋고 태도도 좋은 직원은 이렇게 피드백하자 155
CHAPTER 2 성과는 낮지만 태도가 좋은 직원은 이렇게 피드백하자 161
CHAPTER 3 성과는 좋지만 태도가 나쁜 직원은 이렇게 피드백하자 173
CHAPTER 4 세대 특성을 감안한 피드백을 하자 185
CHAPTER 5 어려운 상황에서의 피드백은 이렇게 하자 196
CHAPTER 6 비대면 근무 환경에서의 피드백은 이렇게 하자 204

PART 6 최고의 피드백 vs. 최악의 피드백
CHAPTER 1 내 인생 최고의 피드백 213
CHAPTER 2 내 인생 최악의 피드백 233

부록 1 피드백 관련 직장인 설문조사 및 결과 분석
부록 2 피드백의 이론적 배경 및 피드백의 구성요소

피드백 관련 이론 연구 참고문헌

Z세대는 전 세대를 통틀어 ‘자신’이 가장 중요한 세대다. 데이터마케팅코리아의 이진형 대표는 20대 초반의 사람들이 가장 많이 검색하는 단어 중에 ‘나야 나’가 있다고 했다. Z세대는 자신이 가장 소중하다고 생각하며 다른 사람들에 비해 본인이 부당한 대우를 받거나 차별 받는 것을 매우 싫어하는 세대다. 대학 입학이나 취업 비리, 성차별 등에 대해서는 다른 세대보다 높은 거부 반응을 보인다. 보통 외동이거나 한 명 정도의 형제자매와 함께 성장했고, 부모, 교사, 학원 선생님 등의 깊은 관심과 지원을 통해 성장한 Z세대는 누구보다 자신이 중요하다고 생각한다. 이들은 사회 공정성에 대해 더 많은 관심을 보이기 때문에 불공정하다고 생각되는 경우 강하게 이의를 제기한다.
_CHAPTER 4 세대구성이 달라지고 있다

치열하게 일하는 직장인들에게 한가한 잡담이 필요한가 묻는 리더도 있다. 그러나 작고 소소한 이야기를 나누지 못하는 조직일수록 크고 어려운 문제를 다루기 어렵다. 직원들끼리의 가벼운 대화를 통해 업무에 유용한 팁을 얻기도 하고 아이디어를 떠올리기도 하며 서로에게 안전한 공간을 만든다. 국내 배달 애플리케이션 서비스 1위인 ‘우아한 형제들(배달의 민족)’은 ‘잡담을 많이 나누는 것이 경쟁력이다’라는 생각을 바탕으로 자신들만의 일하는 방식을 만들었다. 직원 개인의 책상 옆에는 작은 스툴이 하나씩 놓여 있는데 이 때문인지 회사에서는 동료가 지나가다 잠깐씩 앉아 가벼운 이야기를 나누는 것이 자연스럽다. 주변 동료에게 소음으로 느껴지지 않도록 카페처럼 조용한 음악을 틀어놓기도 한다. 배달의 민족은 평상시 직원들끼리의 잡담 덕분에 사용자들의 아이디어나 의견이 바로바로 콘텐츠가 되어 조직이 빠르게 성장하는 촉매제가 되었다. 두려움 없는 조직문화를 만들기 위한 리더의 지속적인 노력이 이어질 때 구성원은 솔직하게 피드백을 주고받는다.
_CHAPTER 2 F(Fearless) 두려움 없는 문화를 만들어라

미국의 해군특수부대 네이비실(Navy SEAL)은 크고 작은 작전과 훈련을 수행한 뒤에는 반드시 잘된 점, 잘못된 점에 대해 상호 피드백을 나누는 과정인 AAR(After Action Review)을 진행한다. 지난 전투와 훈련에 참여한 구성원이 모두 모여 어떤 일이 일어났고, 왜 일어났고, 어떻게 개선할 수 있는지를 분석한다. AAR을 통해 이들은 실패와 성공 요인을 구분하고 분석해 발전의 계기로 삼는다.
조직 내 피드백은 일대다로 진행되는 경우도 있으나 일대일 피드백으로 진행되는 경우가 더 많다. 이런 경우 리더와 팀원은 한정된 경험과 상황에 대해서만 피드백을 진행하게 되고 조직의 성장은 그만큼 멈추게 된다. 하지만 개인의 피드백 경험을 AFR(After Feedback Review)로 활용해 진행한다면 피드백의 경험을 강화시키고 조직 구성원이 함께 성장하는 선순환 구조를 만들 수 있다.
_CHAPTER 6 지속: 변화를 돕는 페이스메이커