완벽한 선택은 없다

[머리말] 머리가 좋다고 해서 그 사람이 항상 옳은 것은 아니다
[시작하며] 결정하는 사람이 모든 것을 손에 넣는다
순간을 포착하라 l 앞으로 나가는 사람, 멈추는 사람 l 정답은 하나가 아니다 l
과거의 방식에서 벗어나야 한다 l 유연함이 부르는 완벽한 의사결정 l 결정하지 않는 것의 유혹 l 위험만 생각하면 아무 말도 할 수 없다 l 의사를 가진다는 것은 제대로 산다는 것 l 오해나 착각을 없애는 사고방식

[서장] 왜 결정은 두려울까?_찬반양론이라는 마인드셋
자신이 결정한다는 것
찬반양론의 딜레마 l 모든 결정에는 반대가 따른다 l 제로백으로 생각하는 사람
상황을 보고 태도를 결정하는 사람들
불합리한 선택지 l 남을 탓하는 사람이 되어서는 안 된다 l 결정한 사람을 존중한다는 원칙 l 불평은 이렇게 늘어난다
검토하겠다 말하는 것은 솔직한 거절보다 부끄러운 일
쓸데없는 일 vs. 진정 필요한 일 l 기회 손실의 함정 l 가능성을 검토한다는 말의 의미
의사결정을 시뮬레이션해 보기
의사결정이 흔들리는 순간 l 예상과 현실을 마주하기 l 성장하고 싶다는 마음 l 현장의 목소리와 의사결정
선택지를 남겨 두었을 때의 안도감
선택하는 위치의 우월감 l 결정을 미루는 안도감의 함정 l 완벽한 의사결정을 위한 사고법

[1장] 올바른 의사결정이라는 착각_적극적인 수정
의사를 가질 것인가, 반응하기만 할 것인가?
가설을 세우다 l 가설과 검증을 통한 의사결정 과정
실수와 변덕을 통한 성장
실패와 실수를 인정하는 용기 l 무관용의 함정 l 변덕스러움 받아들이기
일단 결론을 내리는 습관
일단 맞다고 생각하는 태도 l 대전제: 사람은 실수를 한다 l 실수를 부르는 심리적 효과
감정 정리와 논쟁의 사고방식
감정을 논리적으로 정리하라 l 논쟁의 사고방식으로 의사결정하기
수정하는 것을 두려워하지 말기
실패를 인정하고 적극적으로 수정하기 l 결정에 최선을 다하라 l 의사결정의 두 가지 사이클: 단일 순환과 이중 순환
의사결정의 사이클을 돌려라
성장하는 사람은 사이클을 반복한다 l 평가자는 밖에 있다 l 리더의 책임: 빠른 실행과 유연한 수정
의사결정의 세 가지 상자
즉시 결정 상자에 넣을 때 l 정보 부족 상자에 넣을 때 l 기한 설정 상자에 넣을 때 l 속전속결이 정답은 아니다
언제나 미래부터 본다
이익은 반전한다 l 간결한 답을 찾는 질문
1장의 실천: 적극적으로 수정하기

[2장] 충분히 생각하기의 정체_문제의 해상도
문제의 해상도를 높이자
명확한 의사결정의 첫걸음, 해상도 높이기 l 문제의 크고 작음 l 문제는 작게 쪼갠다
단점이라는 요물
부정적인 생각은 끝없이 이어진다 l 의사결정력을 높이는 습관 l 단점을 정확하게 판단하라 l 보이지 않는 불확실성을 생각한다
충분히 생각한다는 것의 실체
시간의 무게 l 순발력은 필요 없다 l 거절은 신속하게, 시간을 끄는 것이 진짜 민폐다
회의는 꼭 필요한 것일까?
의사결정자를 정한다 l 회의는 회의, 잡담은 잡담
반대 의견을 말해야만 하는 책임
책임과 권한이 있다 l 또래 압력을 책임으로 뛰어넘어라 l 반대 의견을 받아들이는 자세 l 객관성을 키우는 법 l 위험 0퍼센트를 노려야 할 때
수단으로서의 감정 조절
감정을 조절하는 가장 쉬운 방법, 쿨 다운 l 한 호흡 쉬어 가는 것
2장의 실천: 문제의 해상도를 높인다

[3장] 자신이 결정하지 않는 성역_정보의 노이즈
무엇이 맞고, 무엇이 틀렸는가?
정보가 아닌 것에 주의하기 l 권위가 있다고 해서 무조건 받아들이지 않는다
단어의 모호함에 주의하기
모호한 표현을 경계하라 l 사람보다 내용에 집중하라
인과 관계를 틀리지 않는다
억지로 인과 관계를 만들지 않는가? l 남 탓하지 않는 책임 의식 l 사람은 각자의 관점에서 상황을 말한다
감정의 노이즈를 줄인다
대처해야 할 일을 확인한다 l 착한 사람은 과부하에 걸린다 l 노이즈를 무시하는 자세
1차 정보를 다루는 방법
현장에서 알 수 있는 것의 한계 l 어떤 정보든 보고할 수 있는 환경 l 현장에 가야 할 때
자신이 결정해서는 안 되는 성역이 있다
자신이 할 수 있는 것을 한다 l 책임과 권한이 사람을 움직인다 l 의사결정이 축이 된다
결정하지 않는 의사결정
면책 상태 l 무책임 상태 l 승인 욕구와 싸워야 한다
권한을 주지 않는 사람
성장을 위한 권한 나누기 l 책임 회피의 유혹
3장의 실천: 노이즈 배제

[4장] 용기라고밖에 말할 수 없는 것_불확실성이 또다시
머리 좋은 사람이 옳은 것은 아니다
위험을 감수하라: 나의 창업기 l 마지막 한 걸음: 이론이 아닌 용기
의사결정의 진짜 시작은 결정한 후부터
의사결정의 진실 l 터닝 포인트의 실체
감이라고 말하면 된다
경험한 일은 말할 수 있다 l 감에 의지하는 영역 l 무의미한 변명은 버린다
거절할 때 필요한 용기
기대하게 만드는 것의 불편함 l 최소한의 매너를 지킨다 l 판단은 타이밍에 따라 바뀐다
비난받은 사람이야말로 가치가 있다
자신감이라는 말 뒤로 숨지 말자 l ‘잘 될 줄 알았어’라고 말하게 하자
또 하나의 용기에 대하여
환경이 사람을 바꾼다 l 규칙에 따라 구조화한다
용기의 장벽을 낮추는 방법
중대한 의사결정과 마주하는 방법 l 하나의 작은 결단을 내린다
애초에 의사결정을 하기 위해 일한다
경험이 직관을 만든다 l 네 가지 매트릭스
4장의 실천: 불확실성과 마주하기

[마지막 장] 결정하지 않는 사람의 마지막 모습
누군가에게 결정을 부탁하는 인생
어쩌다 대기업 l 스스로 결정한 힘 l 변화 의지를 갖자 l 안전지대는 없다
언제든 후회하지 않는 선택을 할 수밖에 없다
하고 후회하는 것 l 결단이 미래를 만든다 l 가능성에는 한계가 없다
별다른 생각 없이 하는 결정을 하나씩 줄이기

[마치며] 결정하는 사람이 모든 것을 손에 넣는다

많은 조직에서 결정한 사람에게 “이렇게 했었어야 하는데”라며 불평을 늘어놓는다. 즉 상황을 보고 태도를 결정한다. 여기서 기억해야 할 또 하나의 대전제가 있다. 바로 ‘결정한 사람을 언제든지 존중할 것’이다. “도전한 사람이 대단하다”, “실패한 사람도 훌륭하다”라고 말할 수 있어야 한다. 상황을 보고 태도를 결정하는 사람은 신경 쓰지 않는다. 누가 되었든 지금의 환경을 선택한 사람은 자기 자신이다. 환경과 상황은 거기에 맞춰 주어졌을 뿐이다. 그 상황에 불평불만을 늘어놓는다고 해서 달라지는 것은 없다. 이후부터는 스스로 결정해야만 한다.

의사결정에는 단일 순환과 이중 순환이 있다. 단일 순환은 한번 결정한 것을 완벽하게 실행하는 작은 사이클을 말한다. 단기적으로 PDCA 사이클을 돌리는 과정이다. 한편, 이중 순환은 첫 번째 결정을 의심하며 수정하는 큰 사이클로 중장기적 평가와 면담 등을 포함한다. ‘목표를 세운다’, ‘새로운 사업을 시작한다’ 등의 커다란 의사결정을 했다면 먼저 단일 순환으로 눈앞의 일에 집중한다. 시작한 지 불과 일주일 만에 “이 목표가 맞을까?”, “애초에 이 사업을 해야 했나?”라는 논의를 하면 아무것도 진행할 수 없다. 되돌아볼 것조차 없기 때문이다. 6개월이 지나 평가를 마친 후, ‘목표를 크게 바꿔야겠다’, ‘이 사업을 그만둬야겠다’처럼 의사결정의 방향을 전환할 수도 있다. 하지만 이런 상황을 생각해 ‘그럼 처음부터 대충하자’라는 태도는 멀리해야 한다.