선택 설계자들

이 책에 쏟아진 찬사
시작하는 글 우리는 왜 실수를 반복하는가

Part 1 합리적 결정을 가로막는 9가지 함정

Chapter 1. 터무니없는 이야기일수록 그럴듯하다 - 스토리텔링의 함정
스토리텔링의 마법에 걸린 경영자들
확증 편향이 만드는 생각의 오류
신뢰가 만들어낸 확증 편향
JC페니에 불어닥친 챔피언 편향과 경험 편향
팩트와 숫자는 어떻게 함정에 빠뜨리는가
듣고 싶은 이야기만 하는 사람을 주의하라

Chapter 2. 모두가 스티브 잡스가 될 수는 없다 - 모방의 함정
애플은 스티브 잡스가 천재였기 때문에 성공했다?
그는 천재이기 때문에 그가 하는 모든 일은 탁월하다?
그의 탁월한 사례들은 모두 모방할 만하다?

Chapter 3. 전략적 의사결정의 형편없는 안내자 - 직관의 함정
직감으로 탁월한 의사결정을 내릴 수 있는가
학습 가능한 직관은 따로 있다
직관을 믿은 퀘이커오츠의 치명적 실수

Chapter 4. 지나친 자기 확신이라는 독 - 자기과신의 함정
블록버스터가 넷플릭스를 인수하지 않은 까닭
내부자의 시각은 계획 오류를 부정한다
거짓 정확도의 위험성
P&G가 실패로부터 얻은 교훈
탁월한 리더는 ‘낙관적인 계획가’다
위대한 리더가 과신을 저지르는 이유
우리는 언제 낙관적이어야 하는가

Chapter 5. 결정하지 않는 것이 언제나 더 쉽다 - 관성의 함정
맥킨지가 밝힌 자원배분의 놀라운 관성
민첩성이 기업의 성과에 미치는 영향
기준점이 판단에 영향을 미친다
자원 재배분이 어려운 이유
GM이 200억 달러의 손실과 맞바꾼 것
블록버스터의 관성 vs. 넷플릭스의 돌진
가장 쉬운 선택지는 ‘결정하지 않는 것’

Chapter 6. 리스크를 외면하며 리스크를 피하는 기업들 - 위험인지의 함정
스포티파이와 우버의 공통점
손실의 고통은 이익의 기쁨보다 강렬하다
모르는 위험보다 아는 위험이 낫다
우리는 결과에 기초해 결정을 판단한다
소심한 선택과 대담한 예측의 오류

Chapter 7. 우리는 모두 단기적으로 사고한다 - 기간의 함정
눈앞의 이익에 더 매달리는 이유
코카콜라, 코스트코, 구글이 공통으로 없앤 것
단기 이익보다 장기 성과를 추구할 용기

Chapter 8. 어리석은 결정도 그럴싸해 보이는 이유 - 집단사고의 함정
워런 버핏이 이사회에서 기권표를 던진 까닭
집단사고는 연약함의 표시인가, 합리적 선택인가
다수의 의견을 극대화하는 집단사고
기업을 급격히 추락시키는 요소들

Chapter 9. 내 이익은 고려하지 않는다는 거짓말 - 이해충돌의 함정
리더의 전략적 선택에도 개인의 이익이 따른다
경제적 인센티브가 유일한 동기는 아니다
자기본위 편향에서 벗어날 수 있는가
무의식적으로 작동하는 자기본위 편향

Part 2 탁월한 의사결정을 위한 혁신 도구들

Chapter 10. 인지 편향은 모든 실패의 원인인가
의사결정에 치명적인 5가지 편향 유형
인지 편향에 관한 3가지 오해
편향 이용하기 vs. 편향 극복하기

Chapter 11. 우리는 편향을 극복할 수 있는가
편향 사각지대는 나 자신이다
어떤 편향을 바로잡아야 하는가
모든 편향을 극복해야 하는 것은 아니다
조직의 의사결정 과정을 개선하라
케네디의 엑스콤이 증명한 의사결정 프로세스

Chapter 12. 협업과 프로세스라는 혁신 도구들
독단과 인간적 오류를 막는 안전장치
실패가 절대 용납되지 않는 현장
의사결정 공장에는 ‘종합품질관리’가 필요하다

Chapter 13. 탁월한 결정은 반드시 이 룰을 따른다
점쟁이 문어 파울은 훌륭한 의사결정자인가
협업과 프로세스가 분석보다 중요하다
분석은 줄이고 토론은 더 많이 하라
프로세스 vs. 팩트
협업과 프로세스가 차이를 만든다

Part 3 함정을 기회로 바꾸는 선택 설계자들

Chapter 14. 대립적인 관점을 확보하라
‘잘 진행된’ 회의는 위험하다
대화를 위한 무대를 설치하라
주의해야 할 대화의 금지 규정들
옵션과 해석을 확대하여 대화를 자극하라
최종 결정은 리더의 몫이다

Chapter 15. 다른 각도에서 바라보라
다른 관점들을 발견하라
편향으로 편향을 막아라
진실을 찾고 바르게 해석하라
겸손한 태도를 추구하라

Chapter 16. 의사결정 과정을 관리하라
비형식적인 문화를 조성하라
민첩하게 위험을 받아들여라
비전과 유연성을 결합하라
최종 결정을 위한 유연한 해답
결정을 미루라

나가는 글 우리가 바꿔야 할 마지막 한 가지는 나 자신이다

부록 1 의사결정 편향의 5가지 유형
부록 2 더 나은 의사결정을 위한 40가지 기법
참고문헌

맥킨지의 고객 중에는 무모한 전략적 의사결정을 내리고도 결과적으로 성공한 경우가 있었다. 나의 첫 고객처럼 때로 규칙을 깨고 특이한 방식으로 행동한 덕분이었다. 하지만 실패한 기업들은 새롭고 창의적으로 행동한 경우가 거의 드물었다. 반대로 그들은 이전의 다른 기업들과 똑같이 형편없는 의사결정을 내렸다. 톨스토이가 《안나 카레니나》에서 보여준 여러 가족에 대한 통찰(이 소설은 “행복한 가정은 모두가 엇비슷하고, 불행한 가정은 저마다 다른 이유로 불행하다”라는 문장으로 시작된다-옮긴이)과는 정반대였다. 전략적 차별화를 연구하는 학자들이 오래전에 이론화했듯이, 모든 성공적인 전략은 제각각이다. 하지만 전략적 실패는 모두 엇비슷하다.
_ (시작하는 글)

잘못된 결정을 내리는 CEO를 무능하다거나 미쳤다고 여기는 것은 터무니없는 일이다. 대기업의 CEO들은 수십 년 동안 열심히 일하고 다양한 역량을 계속 입증하면서 성공 가도를 달려온 사람들이다. 그러니 최고 권력의 나쁜 영향력과 관련된 설명하기 힘든 심리적 변화를 언급하지 않고는(‘신은 사람들을 파멸시키기 전에 먼저 미치게 만든다’), 그렇게 많은 대기업 리더들이 평범한 전략가이자 나쁜 의사결정자라고 추정하는 것은 타당하지 않다.
실패에 관한 나쁜 사람 이론을 배제한다면 이제 흥미로운 문제가 남는다. 나쁜 리더가 나쁜 결정을 내리는 것이 아니라는 점이다. 나쁜 결정은 매우 성공하고 신중하게 선택된, 존경받는 개인들에 의해 이루어진다. 이런 리더들은 유능한 동료와 조언자들로부터 조언을 얻고, 모든 정보를 이용하며, 일반적으로 건전하고 적절한 동기를 갖고 있다.
이들은 나쁜 리더가 아니다. 예측 가능한 나쁜 의사결정을 내리는 사람은 좋은, 심지어 위대한 리더들이다.
_ (시작하는 글)

확증 편향이 작동하려면 드로가 지문 실험에서 제시했듯이 매우 그럴듯한 추정이 있어야 한다. 그리고 이 추정이 설득력이 있으려면 추정하는 사람이 믿을 만해야 한다.
우리는 어떤 사람을 다른 사람보다 더 신뢰하곤 한다. 문제는 메시지의 전달자에 대한 인식이 메시지의 신뢰성에 영향을 준다는 점이다. 한마디로 우리는 신뢰할 만한 출처에서 나온 이야기에 매우 쉽게 넘어간다. 메신저의 평판이 그가 전달하는 정보의 가치를 과대평가하게 만들 때, 프로젝트를 추진하는 사람이 프로젝트보다 중요해질 때, 우리는 챔피언 편향에 빠진다.
우리가 가장 신뢰하는 챔피언은 누굴까? 바로 우리 자신이다! 어떤 상황을 이해해야 하는 경우 즉각적으로 우리 머릿속에 떠오르는 이야기, 즉 우리가 사실 확인을 위해 살펴보는 이야기는 겉보기에 비슷했던 상황에 대한 우리의 기억이나 경험에서 비롯된다. 이것이 경험 편향이다.
_ pp.44~45(Chapter1 터무니없는 이야기일수록 그럴듯하다)