좋은 바이오텍에서 위대한 바이오텍으로

I. 좋은 바이오텍은 많지만 위대한 바이오텍은 드물다
제1장 좋음과 위대함은 다르다 09

II. 버텍스
제2장 모두 평범한 실패를 겪는다 23
제3장 확실한 것은 오직 과학이다 45
제4장 해야 할 일을 한다 81
제5장 돈과 시간 그리고 과학 95

III. 리제네론
제6장 과학자는 원래 괴짜처럼 보인다 115
제7장 기술을 위한 신약? 신약을 위한 기술! 151
제8장 과학적으로 계약하기 197

IV. 위대한 바이오텍
제9장 얼마나 간절한가 213
제10장 말은 힘을 갖고 있다 223
제11장 과학이어야 하고, 과학자여야 한다 233

마치며 좋은 바이오텍에서 위대한 바이오텍으로 243

참고문헌 257

조슈아 보거는 혁신적인 신약을 만들 수 있는 연구 조직을 고민했다. 새로운 연구 조직에서는 물량 중심의 스크리닝 방식과 이를 관리하기 위한 중층적인 의사결정구조를 걷어내고, 연구자가 직접 신약개발의 주도권을 잡아야 했다. 보거는 버텍스에서 모든 연구자가, 모든 신약개발 프로젝트를 함께 관리하는 방식을 고민했다. 연구자는 각자 자신의 개발 프로젝트를 진행하지만, 다른 연구자들과 자신의 프로젝트 진행을 공유한다. 이와 같은 연구자들의 일상적인 세미나 또는 협의체에서 연구자들이 서로 도움을 주고받을 것이라고 생각했다. 마치 기초과학을 연구하는 대학원 연구실과 비슷해 보이는 방식이다. 보거는 연구자들의 직위도 없애버렸는데 이런 방식이 너무 급진적이었기에, 외부에서 연구자를 영입하려고 할 때 직위를 제시할 수 없어 곤란한 상황도 있었다고 한다.

버텍스는 극단적으로 작은 규모의 인과관계, 그러나 그만큼 정확하고 확실한 인과관계에 몰두했다. 그리고 이를 좀더 정확하게 검증할 수 있는 검증모델까지 아예 개발해버렸다. ‘상업성’은 고려하지 않는 것처럼 보이는 방식이었지만 과학적이었다. 흥미로운 점은, 비록 작지만 확실한 인과관계를 잡아내자, 이 인과관계가 확장되기 시작했다는 점이다. 전체 낭포성 섬유증(CF) 환자 가운데 4% 정도만 치료하는 것으로 시작했지만, 확인된 인과관계는 확장되기 시작해 새로운 신약개발로 이어졌다. 아직 버텍스의 신약이 타깃하고 있지 못한 CF 환자는 전체의 10% 정도다. 그리고 이 10%의 환자를 치료할 수 있게 되면 모든 CF 환자를 치료할 수 있게 된다.

신약개발은 아무리 짧게 잡아도 10년 이상 걸리는 일이다. 천문학적인 비용을 써야 하며 위험이 크다. 그리고 버텍스의 CEO 조슈아 보거는 이 의미를 정확하게 알고 있었다. 중요한 것은 돈을 확보하는 것이었다. 버텍스는 끊임없이 대규모 펀딩으로 자금을 확보했다. 그리고 위험을 분산하려고 10여 개 정도의 프로젝트를 늘 동시에 진행시켰다. 어차피 모든 신약개발 프로젝트가 성공할 수는 없다. 따라서 프로젝트들의 성공 가능성을 빨리 확인해 가능성이 낮은 것을 포기하고, 가능성이 높은 것에 집중하려면, 여러 가지 실패를 동시에 해야 한다.
동시에 여러 프로젝트를 진행하는 방식은 시간을 줄이는 데도 도움을 준다. 한 가지 프로젝트의 성공 가능성을 확인하는 기간이 최소한 10년이라고 했을 때, 어떤 프로젝트가 끝나고 그 결과를 확인한 다음 프로젝트로 넘어가는 것은 위험이 너무 크다. 따라서 동시에 여러 가지를 진행하고, 빠르게 실패를 확인하는 것이 중요하다. 돈으로 실패를 사는 방식이다. _본문