넥스트 워커

서문 인공지능 시대 일은 사라지지 않고 재정의될 것이다

1장 시간, 공간, 일이 변화하고 있다

1. 조직의 시간이 아닌 개인의 시간을 어떻게 살 것인가
인공지능은 직업 피라미드의 꼭대기부터 무너뜨린다 / 인공지능이 시간을 압축해줄 때 우리는 인생을 확장한다

2. 공간은 물리적 구조에서 디지털 협업 무대로 진화한다
디지털 트윈은 사람의 가능성을 확장하는 무대다 / 공간컴퓨팅은 일하는 방식을 바꾸는 유저 인터페이스다

3. 일의 의미가 생존에서 성장과 기회로 바뀌어왔다
일은 노동–삶의 수단–의미로 바뀌어왔다 / 인공지능 시대에도 우리는 여전히 일할 것이다

2장 일의 의미는 어떻게 변화해왔는가

1. 우리는 왜 일하고 어떻게 해야 하는가
인공지능은 노동을 대신할 수 있지만 의미를 대신할 순 없다 / 인공지능이 일자리를 없앤다면 인간은 무엇을 할 것인가

2. 어떻게 가짜 노동이 아닌 진짜 노동을 할 것인가
가짜 노동의 폐해는 비효율성을 넘어 복합적이다 / 과업을 명료하게 정의하지 않으면 새 가짜 노동이 생긴다

3. 일할 사람의 감소에 따른 인적 자본 강화가 필요하다
일본 기업의 70% 이상이 정직원 부족에 시달린다 / 인적 부양책과 함께 인적자본 수준 향상이 필요하다

3장 인공지능 시대 일하는 방식이 바뀐다

1. 동료 구성원은 물론 로봇과도 함께 일해야 한다
구성원 간의 친밀한 관계는 조직 몰입과 유지에 중요하다 / 인공지능과 로봇과 협업해 목표를 달성하는 것이 중요해진다

2. 인공지능 에이전트가 새 동료가 된다
인공지능 에이전트가 동료로서 기능하기 시작했다 / 인공지능 에이전트는 인간을 어디까지 재현할 수 있는가

3. 여러 인공지능이 협업하고 경쟁하는 멀티 에이전트의 시대가 온다
조직처럼 메타 에이전트와 서브 에이전트가 협업한다 / 인공지능을 조직의 학습과 실행의 중심에 놓고 문제를 해결한다

4. 인공지능은 추론모델로 발전하며 복잡한 문제를 해결한다
인공지능은 추론모델을 통해 깊은 사고를 한다 / 추론모델을 사용하는 똑똑한 인공지능을 제대로 활용해야 한다 / 인공지능 에이전트는 노동시장에 어떤 영향을 미치게 될 것인가

5. 데이터이즘은 인간의 삶을 어떻게 변화시킬 것인가
딥시크에서 조직의 적응과 성장 방식을 배울 수 있다 / 인공지능과 협업하기 위해서는 증강능력을 갖추어야 한다

4장 생성형 인공지능의 어두운 그림자에 대비하자

1. 인공지능이 똑똑해질수록 인간의 인지능력이 떨어질 수 있다
우리 뇌는 직접 사고할 기회를 잃고 인지능력이 저하될 것이다 / 인공지능 시대에도 스스로 생각하는 과정이 이루어져야 한다

2. 초급-중급-고급으로 성장하는 커리어 패스가 사라진다
경력 쌓기의 핵심 경로가 붕괴해 중급 이하의 기회가 사라진다 / 경력 사다리가 사라진 시대에 스스로 고용하는 자가 돼야 한다

3. 인공지능 시대에 인간 지향 능력으로 공감력이 중요하다
왜 시대별 세대별 공감력이 다르고 떨어지게 됐는가 / 공감력은 인공지능에 맡길 수 없는 핵심 소프트 스킬이다

4. 인공지능의 알고리즘 편향이 조직 내 다양성을 떨어뜨린다
식별형 인공지능은 필터 버블을 만들어 동질화 현상이 생긴다 / 인공지능 알고리즘 설계 단계에서 편향을 최소화해야 한다

5. 인공지능이 빠른 목표 달성에 집중하면 윤리 문제를 놓친다
인공지능 모델의 규모가 클수록 정직성은 감소한다 / 인공지능의 사고를 모니터링해 비윤리적 행동을 예방해야 한다

5장 인공지능 시대 어떻게 생존하고 성장하는가

1. 인공지능 시대에는 인지능력보다 증강능력이 더 중요해진다
사용자의 능력에 따라 인공지능과의 협업 성과 향상 차이가 크다 / 증강능력을 가진 인재를 선발하고 육성해야 한다

2. 생존형 성장은 개인뿐 아니라 조직의 생존과도 직결된다
앞으로 5년 내 80% 이상의 스킬이 재정의될 것이다 / 조직은 인공지능 역량을 키워주고 생존형 성장을 지원해야 한다

3. 공개와 공유를 통한 평가가 건전하게 작동돼야 한다
투명하게 공개 공유하고 명확하게 피드백해야 한다 / 공개와 공유는 비교 경쟁이 아닌 신뢰와 협업에 맞춰져야 한다

4. 데이터와 알고리즘 편향성으로 다양성과 포용성이 중요해진다
다양성을 갖춘 조직은 위기를 좀 더 효과적으로 극복했다 / 조직 내 차별과 인공지능의 동질성 문제를 해결해야 한다

5. 일을 직무 아닌 과업 중심으로 나누고 재디자인해야 한다
인간은 더 고도의 파단력이 요구되는 일을 하게 된다 / 업의 본질 파악을 통해 일의 의미를 아는 것이 더욱 중요해진다

6장 인공지능 시대 어떻게 조직이 변화해야 하는가

1. 인공지능 친화적 문서 혁신이 성과를 끌어낸다
인공지능 친화적으로 일하려면 문서 작성 방식을 바꿔야 한다 / 인공지능 친화적 문서 형식과 협업 툴 도입은 필수적이다

2. 조직 내 구성원의 측정 가능한 스킬을 어떻게 관리할 것인가
인재 확보, 유지, 보상 정책이 ‘스킬 중심’으로 재편된다 / 스킬 기반 팀 구성이야말로 미래 경쟁력이 될 수 있다

3. 인공지능 도입 후 조직 구조는 어떻게 변화될 것인가
수직형 피라미드에서 네트워크 형태의 조직으로 바뀌게 된다 / 미래 조직은 버추얼 트윈을 통해 실시간 실험하고 조정할 것이다

4. 개인, 조직, 사회 모두 학습-적응-적용 능력을 키워야 한다
배우고, 변화에 적응하고, 학습한 것을 적용하는 능력이 필요하다 / 조직은 구성원이 인공지능을 활용해 성과를 내도록 지원해야 한다

5. 인공지능과의 협업·의사소통 능력이 핵심 역량이 된다
컴퓨터적, 체계적, 확장적, 비판적 사고 역량을 갖춰야 한다 / 인공지능과 작은 대화를 통해 협업 능력을 발전시켜야 한다

6. 그럼에도 인간 고유 역량과 역할은 계속 중요하다
인간은 인공지능과 달리 틀을 바꾸고 신개념을 창출할 수 있다 / “원래 그런 거야!”가 아니라 “원래 그런 게 어딨어?”다

후기 나만의 팅커벨을 찾자

주

왜 이렇게 전 세계적으로 직장과 일을 바라보는 시간 인식이 장기에서 단기로 이동하고 있을까요?
미국 인구조사국 연구에서는 대전환 현상의 주요한 원인으로 코로나19의 영향으로 산업 구조가 급속히 재편된 것, 근로자의 우선순위가 안전·유연성·워라밸 등으로 이동한 것, 경제적 불확실성 속에서 조직과의 신뢰 관계가 약해진 것을 들었습니다. 제가 주목하는 것도 바로 조직과 구성원 간 관계의 변화입니다. 고용관계로 불리는 둘 간의 관계가 과거에는 명문화된 장기적 계약 관계였다 면 이제는 단기간의 심리적 교환 관계로 이동했습니다.
이를 가트너는 고용주와 구성원이 ‘불안정한 관계’로 변하고 있다고 이야기했고 세계경제포럼WEF은 고용관계가 ‘수직적 계약 관계에서 파트너 관계’로 변하고 있다 발표했습니다. 불안정하며 파트너십을 기반으로 하는 관계는 고용주와 구성원 모두에게 서로 간에 신뢰와 교환이 충분하게 만족스러울 때 유지된다는 특성을 보입니다. 즉 조직과 구성원 모두 주고받는 것이 심리적으로 만족스럽고 공정하다고 인식될 때 단기적으로 계속해서 갱신하며 관계를 유지한다는 것입니다. 그래서 직장인이 인식하는 시간은 갈수록 짧아질 수밖에 없습니다.

생성형 인공지능이 우리 직장에 들어왔을 때 공간이 어떻게 변화할까요? 저는 향후 10년 내에는 디지털 공간이 더욱 강조될 것으로 예상합니다. 3만여 명의 인사 관련 실무자들이 참석한 2024년 미국인사관리협회 콘퍼런스SHRM에서 짐 링크는 앞으로 미래 일터에서 ‘협업 혁명’이 중요하다고 강조했습니다. 생성형 인공지능이 우리 일터로 들어와서 동료로서 기능한다는 것인데 요. 젠슨 황 역시 최근 유튜브 채널에 나와서 “곧 우리 모두 인공지능 동료와 함께 일하게 될 것”이라고 말했습니다. 여기서 고민해야 할 점은 생성형 인공지능이 우리 동료로서 함께 일한다면 물리적 공간에서 곧바로 협업할 수 있을까요? 당분간은 생성형 인공지능과 디지털 공간에서 데이터를 주고받으며 협업하게 될 것입니다. 그러므로 공간 역시 당분간은 물리적 공간에서 디지털로 이동할 것이라고 봅니다.

코로나19 이전에 비해 상사가 구성원이 신뢰할 수 있게 해주는 행동, 역량, 협업을 리더에게 기대하는 수준이 높아졌다고 발표했습니다. 미국 직장인 역시 상사를 평가하고 관리하는 사람보다는 능력과 소통을 바탕으로 신뢰를 주고 일을 도와주는 협업자로 인식하고 기대한다는 것입니다.
이런 상사의 역할에 대한 인식 차이는 조직에서 매우 중요한 함의가 있습니다. 만일 상사와 팀장이 여전히 자신을 ‘일을 주고 평가하고 관리하는 사람’이라고 인식하고 있는 반면에 구성원은 ‘일이 잘되도록 소통하고 도와주는 존재’로 인식한다면 잠재적 갈등 요소가 될 것입니다. 실제로 제가 최근 여러 조직에서 데이터를 분석하고 구성원들과 대화해보니 이런 문제가 이미 표면화돼 갈등으로 드러나는 것을 확인할 수 있었습니다. 그러므로 코로나19 이후 구성원이 인식하는 상사의 의미 변화를 모두가 인지하고 있어야 할 것입니다.