마케팅은 생존이다

프롤로그. 리더는 누구나 마케터다

PART 1. 마케팅 철학을 정립하라

1. 리더의 마케팅 철학이 곧 기업의 전략이다
기업 간 경쟁은 결국 마케팅 경쟁이다 | 고객의 머릿속을 선점하라 | 마케팅 혁신, CEO로부터 시작된다
나만의 마케팅 철학으로 특화하라

2. 장사는 고객을 남기는 것이다
누가 가장 많이 사는가? | 신규고객보다 기존고객에 집중하라 | VIP에 걸맞은 가치를 제안하라
나만의 CRM 프로그램을 특화하라

3. 제품이 아닌 브랜드를 팔아라
죽은 ‘브랜드’가 아니라 살아 있는 ‘브랜딩’이다 | 단 하나의 차별성이면 충분하다 | 제품 컨셉에 브랜드를 일치시켜라 | 브랜드 매뉴얼로 관리하라

4. 기업 이미지로 마케팅하라
기업의 존재 의미를 밝혀라 | 브랜드를 뒷받침할 신뢰를 담아라 | 이름에서 슬로건까지, 통일된 컨셉을 드러내라

5. 마케팅 중심 조직을 구축하라
비전으로 인재를 모아라 CEO의 인사철학이 근간이다 | 마케터의 역량을 강화하라

6. 히트상품, 5대 원칙을 기억하라
1. 최초 진입 | 2. 컨셉 차별화 | 3. 컨셉- 네이밍 일치 | 4. 일관된 커뮤니케이션 | 5. R&D 역량

7. 핵심은 차별화다
무엇을 경쟁사와 다르게 할 것인가 | 경쟁사보다 자사와의 차별화가 먼저다 | 책상이 아니라 시장에서 차별화하라

8. 고객을 정조준하라
레드오션에도 기회는 있다 | 무엇으로 시장을 쪼갤 것인가 | 어떤 고객에게 맞출 것인가 | 포지셔닝, 한 단어일수록 강력하다

9. 본질은 지키되, 끊임없이 새로워져라
핵심편익만으로는 부족하다 적재적시에 리뉴얼하라 | 디자인 리더십을 갖춰라 | SKU 전략으로 시너지를 강화하라 | 철수에도 전략이 필요하다

10. 브랜드가 조직을 이끌게 하라
브랜드매니저가 해법이다 브랜드 경영에 맞는 조직은 따로 있다 | 브랜드매니저, 오케스트라의 지휘자가 되어라

11. 가격 경쟁력이 있는가
공장도가격 설정이 핵심이다 소비자가 느끼는 가치를 매겨라 | 무조건 아끼는 손익관리는 하지 말라

12. 유통 경쟁력이 있는가
채널별 특성을 이해하라 판매와 홍보를 동시에 추구하라 | 유통업체에 끌려가지 말라 | 매출과 손익을 동시에 평가하라 | 영업부서에만 맡겨두지 말라

13. 광고 전략이 있는가
광고는 대행사가 아니라 광고주가 만든다 | 빅브랜드를 원한다면 TV 광고를 하라 | IMC 전략 하에 진행하라
인쇄매체 광고로 시너지를 극대화하라 | 모델만 띄우는 광고는 최악이다

14. 홍보 역량이 있는가
광고의 시대? PR의 시대! | 기자 입장에서 생각하라

15. 특화된 프로모션 아이디어가 있는가
프로모션, 매출보다 로열티가 먼저다 | 자사만의 프로모션 전략을 고민하라 | 적과의 동침도 불사하라 | 트렌드에 맞는 프로모션을 하라

에필로그 마케팅은 ‘살아 움직이는’ 것이다

많은 경영자들이 하는 착각이 있다. 상품이 좋으면 어떻게든 팔린다는 것이다. 물론 아주 틀린 말은 아니다. 그러나 어폐가 있다. 뛰어난 품질은 판매의 필요조건이지 충분조건이 될 수는 없기 때문이다. 마케팅 전략의 기본으로 꼽히는 4P의 첫 번째 요소가 바로 ‘상품(product)’이다. 상품이 전부가 아니라, 상품 또한 마케팅의 일부라는 것이다. 그런데도 제품 지상주의를 외치며 생산에만 열중하다가 다 만들고 나서야 뒤늦게 마케팅을 고민하는 이들이 여전히 너무 많다.
기업의 마케팅 역량을 강화하는 첫 번째 요건은 리더가 명석한 마케팅 철학을 갖는 것이다. 마케터 출신이든 아니든, 의식 있는 리더들은 마케팅을 구성하는 전체 환경을 제대로 간파하고 그에 따라 의사결정한다. 그리고 이러한 기업들에는 뚜렷한 공통점이 있다. 바로 막강한 브랜드 파워로 시장을 리딩한다는 점이다.
- 프롤로그 중에서

일반적으로 시장의 리더는 가급적 판을 유지하려는 정책을 고수한다. 전략적 과오는 전술적인 노력으로 보상되지 않기 때문에 섣부른 모험은 회피하게 마련이다. 경쟁사의 반격에도 대개 소극적인 자세로 대처한다. 여기서 허점을 노려야 한다. 후발사는 선발사의 이러한 경향을 파악하고 자사의 강점을 발굴해 집중적으로 공략해야 한다. 필요하다면 시장에서 이슈메이커를 자청하며 경쟁사들을 자신이 의도한 영역으로 유도하여 시장을 키울 수 있어야 한다. 대표적인 사례로 2011년의 라면시장을 들 수 있다. 지금은 한풀 기세가 꺾였지만, 당시 ‘흰색 면’의 돌풍은 대단했다. 시발점은 팔도 ‘꼬꼬면’이었다. 꼬꼬면은 기존 시장을 공략하기보다는 컨셉을 확실하게 차별화해 새로운 시장을 창출했다. 그런 다음 흰색 면을 출시한 2~3위 업체들과 힘을 모아 대대적으로 마케팅을 전개하며 신라면의 아성에 도전했다.
신라면의 대응전략 또한 뛰어났다. 동일한 컨셉의 라면을 출시하지 않고, 오히려 ‘후루룩’이라는 칼국수 브랜드를 출시해 시장을 방어하는 동시에 라면과 흰색 면 사이에 분명하게 선을 그은 것이다. 만일 시장의 리더였던 농심이 유사 상품을 출시했더라면 상황은 꼬꼬면에 훨씬 유리하게 전개됐을 것이다. 마케팅 측면에서 볼 때 후발사인 팔도의 전략은 명확했고, 선발사인 농심의 전략도 뛰어났다.
- ‘고객의 머릿속을 선점하라’ 중에서

제품의 수명주기에 따라 적절한 마케팅 전략을 가미하며 새롭게 리포지셔닝(repositioning)한 대표적인 성공작이 동아제약 ‘박카스’다. 동아제약에서 박카스의 입지는 실로 대단하다. 전체 매출의 절반 이상이 박카스에서 나오니 말이다. 초기의 박카스 포지셔닝은 산업현장 역군으로서 ‘강력한 힘’에 무게중심을 두었다. 그런데 문제가 생겼다. 노동자 중심의 브랜드 이미지가 시대 변화와 함께 점점 낡아진 것이다. 이러한 문제를 간파한 동아제약은 젊은 대학생을 모델로 내세워 ‘지킬 건 지킨다’는 범국민적인 캠페인성 TV 광고를 내놓으며 젊은 이미지로 박카스를 리포지셔닝했다. 결국 이러한 노력으로 박카스는 장년층에 국한된 제품이 아니라 젊은이들도 친근하게 접근할 수 있는 브랜드로 다시 자리매김했다.
이와 같이 브랜드는 출시 당시에 성공적으로 자리 잡았다 해서 내버려둘 것이 아니라, 시간이 지나면 시대상황에 맞게 새롭게 구축해야 한다. 브랜드에 살아 있는 영혼을 불어넣어야 한다는 말이다. 이러한 노력이 더해져야 매출액 달성으로 이어질 수 있다.
- ‘죽은 브랜드가 아니라 살아 있는 브랜딩이다’ 중에서

컨셉 차별화는 게임의 룰을 변화시켜 시장 지배력을 확보하기 위한 전략으로, 규모가 크거나 성숙한 시장에서 활용될 수 있다. 실제로 틈새시장을 파고들어 강력한 1등 브랜드를 제압한 대부분의 히트 상품들은 컨셉 차별화에 성공한 브랜드들이다. 즉 나무를 쓰러뜨리기 위해 10번 찍는 대신 도끼를 버리고 전기톱과 같은 새로운 연장을 선택하는 아이디어가 이 전략의 핵심이다.
이 전략이 성공하기 위해서는 반드시 필요한 후원자가 있다. 다름 아닌 경쟁사와 언론이다. 다시 말해 경쟁사를 자신의 전장으로 최대한 유인하고, 언론에는 이를 대대적으로 이슈화하도록 분위기를 조성해야 한다. 하이트맥주 출시 당시 크라운맥주는 ‘물은 가려 마시면서 왜 맥주는 가려 마시지 않습니까?’라는 광고카피로 직접적인 컨셉을 소구해 OB맥주를 자극했다. 이와 함께 지하150m 천연암반수의 진실성 여부를 놓고 언론이 가세하면서 자연스레 세간의 관심이 집중돼 하이트가 시장주도권을 확보할 수 있었다. 다급해진 OB맥주는 아이스맥주를 출시하면서 당시 톱모델이었던 강수연을 기용해 공격적으로 TV 광고를 집행했지만, 오히려 프리미엄 맥주에 대한 시장전이를 가속화해 이 분야를 선점한 하이트를 도와줄 뿐이었다. 이 전략이 통하지 않자 OB라는 브랜드에서 유추한 ‘OB라거’를 출시해 박중훈을 모델로 ‘맥주=즐거움’이란 또 다른 범주를 추구했지만 이미 하이트가 고객의 마음을 가져간 뒤였다. 롯데의 클라우드 역시 ‘밍밍한 한국 맥주와 우린 다르다’며 시음조사 등을 통해 고객의 마음을 샀다. 이를 언론에 대대적으로 홍보했음은 물론이다.
- ‘컨셉 차별화’ 중에서

공동 마케팅은 업종 간 결합형태에 따라 ‘공생 마케팅’과 ‘하이브리드 마케팅’으로 구분할 수 있다. 하이브리드 마케팅은 우리가 알고 있는 가장 일반적인 공동 마케팅 형태로 이업종 간 진행되는 것을 말하고, 공생 마케팅은 경쟁관계의 동종 업계 간 협업하는 것이다. 업종이 다른 기업들끼리의 제휴로 전개되는 하이브리드 마케팅은 동일한 타깃을 공략하는 만큼 비용을 줄일 수 있으며 흥미를 유발하기 쉽다는 장점이 있다. 동원F&B, 롯데햄, CJ 등이 백화점 매장에서 공동으로 매대를 임대해 판촉활동을 수행하는 것과 호텔들이 공동으로 제휴카드를 발급해 사용한 사례, 그리고 백화점들이 자사 상품권을 다른 백화점에서 공동으로 사용하는 것은 공생 마케팅에 해당한다.
국내 제약업계는 경쟁이 매우 치열한 시장으로 수백 개의 국내 기업과 다국적 기업들이 경합하는 데다 유통경로와 구성원이 수시로 변경되는 것으로 유명하다. 이런 특성 때문에 국내 제약시장은 ‘어제의 적이 오늘의 동지가 되고, 오늘의 동지가 내일의 적’이 되면서 다양한 형태의 제휴와 공동 마케팅이 전개되고 있다. 최근 모바일의 활성화로 공동 마케팅은 더욱 활발히 진행되고 있는데 인터넷 포털 서비스 업체들은 온라인쇼핑몰 업체에 링크서비스를 제공하고 매출액의 일정 부분을 공유하는 등, 각종 제휴 프로그램이 다양하게 활용되고 있다.
- ‘적과의 동침도 불사하라’ 중에서

나도 마케팅 공부를 제법 했고 현장에서 잔뼈가 굵었으니 나름대로 내린 마케팅 정의가 있다. 마케팅을 한번 써보면 된다. ‘marketing’은 시장(market)에 현재진행형(ing)이 결합한 형태다. 말 그대로 시장을 움직이는 것이 마케팅이다. 시장은 가만 놔두면 움직이지 않는다. 가만히 있는 것을 움직이게 하려면 리더십이 필요하다. 강력한 마케팅 리더십 말이다.
예를 들어보자. 다이어트 시장은 분명히 있지만 움직이지 않는다. 그런데 여기에 한 여성이 마케팅을 하기 시작한다. 높은 부가가치를 창출하고, 거기에 싸지 않은 가격을 붙인다. 그러자 폭발적인 움직임이 일어나기 시작한다. 구매력 있는 여성들이 이 업체에 몰리기 시작하면서 짧은 기간에 대한민국 일류기업이 되었다. 다이어트 업체 쥬비스그룹 이야기다.
강연 요청이 들어와서 알게 된 쥬비스그룹은 놀라운 기업이었다. 다이어트 컨설팅으로 전국에 20여 지점을 운영하고 몇 년째 50%에 육박하는 성장세를 보이며 무섭게 커나가고 있다. 젊은 여성이 어떻게 저렇게 빠른 속도로 움직이지 않는 시장을 움직였을까. 기가 막히다고 생각했다. 이처럼 움직이지 않는 시장에 ‘ing’를 붙여서 움직이게 만드는 것이 마케팅이다. 간단하다. 마케팅은 살아 움직일 때 의미가 있다. 수십 억 원을 쏟아붓는 전면전이든, 작은 홍보물을 만들어 알리는 국지전이든, 마케팅의 모든 활동은 책상이 아니라 현장에서 살아 움직여야 한다. 이 모든 활동을 진두지휘하는 것이 다름 아닌 리더의 역할이다.
- 에필로그 중에서